Liệu doanh nghiệp có một nền văn hóa mạnh mẽ ?
Văn hóa là việc tổ chức chia sẻ các giá trị và niềm tin cho nhân viên. Từ đó đặt ra cho nhân viên cách nhân viên đối xử với khách hàng. Văn hóa được tìm thấy trong tất cả các doanh nghiệp.
Một nền văn hóa thường được xây dựng thông qua cách hành xử của CEO; nhân viên sẽ xem cách quản lý hàng đầu hành động như một gợi ý cho cách họ nên hành động.
Một nền văn hóa có thể nhận dạng sẽ thu hút nhân viên đồng ý với những giá trị và niềm tin đó. Nó cũng thông báo cho nhân viên mới về những gì quan trọng tại công ty.
Một nền văn hóa có thể nhận dạng sẽ thu hút nhân viên đồng ý với những giá trị và niềm tin đó. Nó cũng thông báo cho nhân viên mới về những gì quan trọng tại công ty.
Ví dụ, văn hóa Whole Food Market rất quan trọng đối với sự thành công của công ty khi ban lãnh đạo cử nhân viên của Whole Food Market đến làm việc tại các địa điểm cửa hàng mới.
Họ làm điều này không chỉ để giúp thiết lập hệ thống hoặc đào tạo, mà còn giúp nhân viên mới hiểu những điều quan trọng nhất đối với Whole Food Market. Họ gọi đây là "văn hóa chuyển sữa chua".
Một trong những lợi thế chính của văn hóa công ty mạnh mẽ là doanh nghiệp có thể thu hút nhân viên tuyệt vời và không cần phải trả mức lương cao nhất để tuyển dụng họ.
Một trong những lợi thế chính của văn hóa công ty mạnh mẽ là doanh nghiệp có thể thu hút nhân viên tuyệt vời và không cần phải trả mức lương cao nhất để tuyển dụng họ.
Hầu hết các nhân viên tài năng sẽ sẵn sàng trả tiền cho môi trường làm việc phù hợp. Hơn nữa, khi nhân viên cảm thấy họ là một phần của điều gì đó quan trọng, họ trung thành hơn với doanh nghiệp.
Ngược lại, một doanh nghiệp không có văn hóa mạnh có thể là một nơi mà những thất bại không được dung thứ hoặc là nơi thiếu sự tin tưởng giữa quản lý và nhân viên.
Ngược lại, một doanh nghiệp không có văn hóa mạnh có thể là một nơi mà những thất bại không được dung thứ hoặc là nơi thiếu sự tin tưởng giữa quản lý và nhân viên.
Các doanh nghiệp có nền văn hóa yếu hoặc tiêu cực có thể tập trung vào bên trong và thường không có dịch vụ khách hàng tốt. Nhân viên có mặt để lãnh lương và hầu hết nhân viên không muốn phát triển sự nghiệp tại doanh nghiệp.
Ví dụ, HealthSouth (chủ sở hữu của các trung tâm phục hồi chức năng) có văn hóa tính phí cao và được biết đến với các mối quan hệ nhân viên yếu. Khi Giám đốc điều hành Richard Scrushy thực hiện kiểm toán các trung tâm cai nghiện, anh ta thường thực hiện một thử nghiệm găng tay trắng cho các khung hình:
Ví dụ, HealthSouth (chủ sở hữu của các trung tâm phục hồi chức năng) có văn hóa tính phí cao và được biết đến với các mối quan hệ nhân viên yếu. Khi Giám đốc điều hành Richard Scrushy thực hiện kiểm toán các trung tâm cai nghiện, anh ta thường thực hiện một thử nghiệm găng tay trắng cho các khung hình:
Sau khi lau chiếc lược ngà của mình trên một bức tranh treo, sau đó anh ta sẽ lau chiếc lược lên quần áo của người quản lý trung tâm. Bất kỳ dấu bụi nào đều là dẫn đến điểm kiểm toán thấp hơn.
Mặc dù HealthSouth đang phát triển nhanh và giá cổ phiếu của nó tăng lên, quan hệ nhân viên quản lý sẽ bị nghi ngờ chỉ dựa trên giai thoại này hoặc các giai thoại tương tự.
Bất kể sự tăng trưởng ngắn hạn, một nền văn hóa yếu kém hay hạ thấp thường là đại diện cho một điểm yếu, và nó nên là một tín hiệu cảnh báo cho các nhà đầu tư.
Khi bạn xác định liệu một doanh nghiệp có văn hóa mạnh mẽ hay không, hãy hỏi những nhân viên. Những nhân viên hạnh phúc hơn trong công việc của họ, họ sẽ càng cố gắng làm hài lòng khách hàng.
Khi bạn xác định liệu một doanh nghiệp có văn hóa mạnh mẽ hay không, hãy hỏi những nhân viên. Những nhân viên hạnh phúc hơn trong công việc của họ, họ sẽ càng cố gắng làm hài lòng khách hàng.
Việc kết nối với một vài nhân viên có thể giúp bạn có được thông tin có giá trị. Cách thứ hai để xác định xem một doanh nghiệp có văn hóa mạnh mẽ, lành mạnh hay không là nói chuyện với các nhân viên cấp trung và cấp thấp của một doanh nghiệp và quan sát cách họ cư xử với khách hàng. Đây là những người giao tiếp với khách hàng thường xuyên nhất.
Để tìm hiểu thêm về cách xây dựng văn hóa, tôi đã phỏng vấn Bob Graham, đồng sáng lập AIM Management Group, một trong những công ty quỹ tương hỗ lớn nhất quốc gia.
Để tìm hiểu thêm về cách xây dựng văn hóa, tôi đã phỏng vấn Bob Graham, đồng sáng lập AIM Management Group, một trong những công ty quỹ tương hỗ lớn nhất quốc gia.
AIM đã thăng tiến từ một nhân viên và không có tài sản vào năm 1976, gây dựng được một doanh nghiệp với hơn 57 tỷ đô la tài sản được quản lý và định giá 1,6 tỷ đô la vào năm 1997 (khi sáp nhập với Invesco).
Một trong những thế mạnh lớn nhất của AIM, khi nó trở thành một nhà quản lý tài sản hàng đầu là tỷ lệ doanh thu/nhân viên cực kỳ thấp, điều này (và vẫn còn) hiếm thấy đối với một doanh nghiệp trong ngành quản lý đầu tư.
Lý do chính cho doanh thu/nhân viên thấp như vậy là AIM nổi tiếng vì có một nền văn hóa mạnh mẽ và tràn đầy năng lượng. Điều này cho phép nó thu hút nhân viên tài năng, và quan trọng hơn, để giữ chân họ.
Graham nhớ lại, Có một cảm giác phấn khích khi làm việc tại AIM. Nó được biết đến như một công ty thân thiện với mọi người và mọi người muốn đến làm việc ở đó.
Thật là vui và mọi người đã không rời đi vì họ có hứng thú xây dựng một thứ mà mọi người đều tự hào.
Điều này rất quan trọng đối với sự thành công của AIM và sự phát triển của nó. Trong cuốn sách People Are the Product: A History of AIM, đồng sáng lập Ted Bauer đã nhận xét rằng, trong kinh doanh đầu tư, con người là sản phẩm.
Điều này rất quan trọng đối với sự thành công của AIM và sự phát triển của nó. Trong cuốn sách People Are the Product: A History of AIM, đồng sáng lập Ted Bauer đã nhận xét rằng, trong kinh doanh đầu tư, con người là sản phẩm.
Hàng tồn kho của bạn đi xuống thang máy mỗi đêm và trở lại vào buổi sáng. Nếu mọi người hạnh phúc, họ làm việc hiệu quả hơn.
Tôi đã hỏi Graham làm thế nào AIM có thể xây dựng một công việc mạnh mẽ như vậy khi các công ty khác không thể thành công. Graham nói rằng họ đã mô hình hóa công việc kinh doanh của mình trên tình bạn.
Tôi đã hỏi Graham làm thế nào AIM có thể xây dựng một công việc mạnh mẽ như vậy khi các công ty khác không thể thành công. Graham nói rằng họ đã mô hình hóa công việc kinh doanh của mình trên tình bạn.
Để xây dựng bất kỳ doanh nghiệp thành công cần có người. Bạn thu hút những người tốt thông qua văn hóa. Triết lý của chúng tôi ngay từ đầu là chúng tôi muốn doanh nghiệp hoạt động giống như cách mà tình bạn của chúng tôi đã hoạt động. Ba chúng tôi [Bob Graham, Gary Crum và Ted Bauer] đều là bạn, và tất cả chúng tôi rất hợp nhau.
Trên thực tế, chúng tôi đã thuê những người mà chúng tôi muốn làm bạn. Nếu chúng tôi cảm thấy chúng tôi sẽ không thích dành thời gian cho họ ngoài công việc, thì chúng tôi sẽ không thuê họ. Khi bạn thuê những kiểu người này, một lợi ích lớn là bất cứ khi nào bạn gặp phải những bất đồng không thể tránh khỏi, họ sẽ luôn giải quyết một cách thân thiện.
Khi Graham và những người đồng sáng lập đang xây dựng văn hóa, Graham cho biết họ muốn cung cấp một loại môi trường làm việc để cho nhân viên có cơ hội tham gia vào một hoạt động gia đình nhỏ.
Khi Graham và những người đồng sáng lập đang xây dựng văn hóa, Graham cho biết họ muốn cung cấp một loại môi trường làm việc để cho nhân viên có cơ hội tham gia vào một hoạt động gia đình nhỏ.
Nhưng họ cũng muốn nhân viên có cơ hội. Graham giải thích một số cách mà văn hóa AIM hỗ trợ sự phát triển: Chúng tôi cung cấp một môi trường kinh doanh nhân văn hơn. Chúng tôi muốn mọi người có ý thức rằng họ có thể kiểm soát số phận của mình.
Graham Graham cho rằng Ted Bauer rất có tinh thần giúp đỡ để phát triển nhân viên:
Graham Graham cho rằng Ted Bauer rất có tinh thần giúp đỡ để phát triển nhân viên:
Ted luôn sẵn sàng giao cho những người trẻ tuổi nhiều trách nhiệm.
Đây là một cách tuyệt vời để phát triển con người bởi vì họ thực sự chấp nhận trách nhiệm. Bằng cách liên tục thúc đẩy và giao thêm trách nhiệm, Graham nói rằng họ cũng tránh khỏi việc bị trì trệ.
Ngoài việc cung cấp các cơ hội kinh doanh, AIM đã thu hút các nhân viên đánh giá cao sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Graham nói, chúng tôi tin rằng nhân viên nên sống một cuộc sống cân bằng, nơi gia đình là quan trọng. Chúng tôi hy vọng nhân viên sẽ có một cuộc sống tốt bên ngoài công việc.
Tôi cũng đã hỏi Graham làm thế nào AIM đã xoay sở để tránh sự sụp đổ của một nền văn hóa cạnh tranh quá mức, vốn chiếm ưu thế trong hầu hết các Phố Wall. Nói cách khác, họ đã làm gì để thúc đẩy môi trường nhóm gắn kết?
Ngoài việc cung cấp các cơ hội kinh doanh, AIM đã thu hút các nhân viên đánh giá cao sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Graham nói, chúng tôi tin rằng nhân viên nên sống một cuộc sống cân bằng, nơi gia đình là quan trọng. Chúng tôi hy vọng nhân viên sẽ có một cuộc sống tốt bên ngoài công việc.
Tôi cũng đã hỏi Graham làm thế nào AIM đã xoay sở để tránh sự sụp đổ của một nền văn hóa cạnh tranh quá mức, vốn chiếm ưu thế trong hầu hết các Phố Wall. Nói cách khác, họ đã làm gì để thúc đẩy môi trường nhóm gắn kết?
Anh ấy nói với tôi rằng họ đã loại bỏ những người là những "quả táo xấu" hoặc những người không thực hiện tốt văn hóa của cty . Điều này làm cho nó dễ dàng hơn nhiều đối với những người ở lại. Graham nói, chúng tôi muốn tránh những nhân viên có thái độ như muốn đánh bại anh chàng ngồi cạnh họ.
Văn hóa AIM AIM không phải là văn hóa cắt cổ. Kết quả là AIM đã có thể thu hút những nhân viên tài năng, có tinh thần kinh doanh và giữ cho những nhân viên đó hạnh phúc bằng cách cho họ một môi trường làm việc lành mạnh.
Đổi lại, những nhân viên kinh doanh này là động cơ giúp AIM phát triển, sau đó cung cấp nhiều cơ hội hơn cho những người khác để thăng hạng.
Tìm kiếm các yếu tố tương tự trong các doanh nghiệp bạn đánh giá. Khi bạn xác định được một trong những yếu tố văn hóa mà AIM đã xây dựng nên, đó là những người quản lý và nhân viên tài năng, hạnh phúc, tràn đầy năng lượng, thu hút nhiều hơn những người bạn đã phát hiện ra nền tảng của một doanh nghiệp thành công.
Đội ngũ có biết làm thế nào để có hoạt động tuyển dụng tốt nhất không ?
Về bản chất, quản lý là nghệ thuật để hoàn thành công việc thông qua người khác. Nếu đội ngũ quản lý có những người giỏi, họ có thể tin tưởng và tin tưởng.
Tìm kiếm các yếu tố tương tự trong các doanh nghiệp bạn đánh giá. Khi bạn xác định được một trong những yếu tố văn hóa mà AIM đã xây dựng nên, đó là những người quản lý và nhân viên tài năng, hạnh phúc, tràn đầy năng lượng, thu hút nhiều hơn những người bạn đã phát hiện ra nền tảng của một doanh nghiệp thành công.
Đội ngũ có biết làm thế nào để có hoạt động tuyển dụng tốt nhất không ?
Về bản chất, quản lý là nghệ thuật để hoàn thành công việc thông qua người khác. Nếu đội ngũ quản lý có những người giỏi, họ có thể tin tưởng và tin tưởng.
Sau đó, việc thực hiện các kế hoạch của doanh nghiệp trở nên dễ dàng hơn. Các nhân viên tài năng sẽ thu hút các nhân viên tài năng khác.
Do đó, nếu quản lý có thể tuyển dụng tốt, đây là một dấu hiệu tuyệt vời về năng lực. Một doanh nghiệp sẽ có cơ hội thành công nếu họ tuyển dụng và giữ chân những nhân viên thực sự muốn làm việc ở đó.
Nhân viên tham gia triệt để có nhiều khả năng ở lại lâu hơn. Mặt khác, nếu một doanh nghiệp không thuê tốt, thì hầu hết các nhân viên của công ty sẽ luân chuyển vào và ra khỏi các vai trò quan trọng, làm giảm năng suất trong dài hạn.
Tiếp theo, xác định xem các nhân viên đến từ các doanh nghiệp có nền văn hóa tương tự hay không !? Ví dụ: nếu một nhân viên đã dành 20 năm làm việc tại British Airways (BA) và được thuê tại một doanh nghiệp phi tập trung như Penn National Gaming, nơi đó ít có khả năng trở thành một cty có văn hóa tốt cho nhân viên đó .
Tiếp theo, xác định xem các nhân viên đến từ các doanh nghiệp có nền văn hóa tương tự hay không !? Ví dụ: nếu một nhân viên đã dành 20 năm làm việc tại British Airways (BA) và được thuê tại một doanh nghiệp phi tập trung như Penn National Gaming, nơi đó ít có khả năng trở thành một cty có văn hóa tốt cho nhân viên đó .
Nếu hầu hết các công ty tuyển dụng là từ các doanh nghiệp có nền văn hóa tương tự, tỷ lệ cược sẽ tốt hơn.
Các nhà quản lý tuyển dụng tốt thường thuê một đặc điểm tính cách nhất định, chẳng hạn như tính chính trực hoặc thái độ thay vì kỹ năng. Issadore Sharp, người sáng lập Four Seasons Hotels, cho biết ông đã thuê nhân viên làm việc ngay từ đầu và sau đó được đào tạo cho phần còn lại.
Ông có thể dạy bất cứ ai làm bồi bàn (ông đã nói trong cuốn sách " Bốn mùa: Câu chuyện về triết lý kinh doanh").
Vâng, doanh nghiệp có thể nói rõ các giá trị và thuộc tính của công ty để thu hút nhân viên phù hợp không ?
Điều quan trọng đối với một doanh nghiệp là thu hút đúng nhân viên. Các doanh nghiệp thu hút nhân viên ở một mức độ văn hóa mà họ cung cấp. Nhân viên thích và xuất sắc trong môi trường hợp tác chọn những loại công ty pho tập trung, trong khi những nhân viên khác có thể chọn làm việc trong môi trường có cấu trúc chặt chẽ hơn.
Vâng, doanh nghiệp có thể nói rõ các giá trị và thuộc tính của công ty để thu hút nhân viên phù hợp không ?
Điều quan trọng đối với một doanh nghiệp là thu hút đúng nhân viên. Các doanh nghiệp thu hút nhân viên ở một mức độ văn hóa mà họ cung cấp. Nhân viên thích và xuất sắc trong môi trường hợp tác chọn những loại công ty pho tập trung, trong khi những nhân viên khác có thể chọn làm việc trong môi trường có cấu trúc chặt chẽ hơn.
Loại nhân viên mà một doanh nghiệp thu hút phụ thuộc vào loại hình kinh doanh. Ví dụ, trong bán lẻ, bạn phải có văn hóa dịch vụ khách hàng mạnh mẽ.
Nếu bạn ghé thăm các cửa hàng bán lẻ và nhân viên không phải là khách hàng, thì đây là một dấu hiệu rõ ràng rằng họ không tuyển dụng tốt.
Cách duy nhất một doanh nghiệp có thể thuê nhân viên- những người sẽ say mê công việc và trung thành với doanh nghiệp- là truyền đạt rõ ràng các giá trị và thuộc tính của doanh nghiệp cho các nhân viên tiềm năng.
Cách duy nhất một doanh nghiệp có thể thuê nhân viên- những người sẽ say mê công việc và trung thành với doanh nghiệp- là truyền đạt rõ ràng các giá trị và thuộc tính của doanh nghiệp cho các nhân viên tiềm năng.
Bằng cách này, nhân viên có thể tự chọn vào doanh nghiệp nếu họ tin rằng các giá trị và sở thích của họ phù hợp với doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp nổi trội trong việc thể hiện những gì làm cho họ độc đáo.
Ví dụ, tại Whole Food Market, các nhân viên tiềm năng được thông báo rằng sẽ có thời gian thử nghiệm bốn tuần làm việc trong một nhóm; sau thời gian dùng thử đó, hai phần ba đội phải chấp nhận nhân viên để anh ta hoặc cô ta gia nhập công ty vĩnh viễn.
Những nhân viên tiềm năng không thích môi trường nhóm rất có thể sẽ không muốn tiến xa hơn trong quá trình phỏng vấn.
CEO có coi nhân viên của mình là tài sản hay không?
Để trả lời điều này, hãy tìm các bài báo và lưu ý cách các nhà quản lý đề cập đến nhân viên của họ. Ví dụ, Michael Bloomberg nói trong cuốn sách của Bloom: tài sản chính không phải là công nghệ, cơ sở dữ liệu, mạng truyền thông độc quyền của chúng tôi hoặc thậm chí là khách hàng của chúng tôi. Đó là nhân viên của chúng tôi.
CEO có coi nhân viên của mình là tài sản hay không?
Để trả lời điều này, hãy tìm các bài báo và lưu ý cách các nhà quản lý đề cập đến nhân viên của họ. Ví dụ, Michael Bloomberg nói trong cuốn sách của Bloom: tài sản chính không phải là công nghệ, cơ sở dữ liệu, mạng truyền thông độc quyền của chúng tôi hoặc thậm chí là khách hàng của chúng tôi. Đó là nhân viên của chúng tôi.
Doanh nghiệp phải công nhận nhân viên là tài sản.
CEO có nói về những đóng góp của nhân viên ?
Nucor Corporation, một nhà sản xuất thép, đặt tên của tất cả các nhân viên của mình trên trang bìa của báo cáo thường niên.
CEO có nói về những đóng góp của nhân viên ?
Nucor Corporation, một nhà sản xuất thép, đặt tên của tất cả các nhân viên của mình trên trang bìa của báo cáo thường niên.
Cử chỉ này là một chỉ báo tốt và một điều nữa là Nucor luôn xuất hiện trên tạp chí Fortune - danh sách 100 công ty tốt nhất để làm việc.
Quan hệ nhân viên tốt có thể đã giúp Nucor trở thành một trong những cổ phiếu hoạt động tốt nhất trong ngành thép.
Liệu CEO có tin rằng việc giữ chân nhân viên là quan trọng ?
Công ty vận chuyển UPS đã học được rằng: việc giữ lại các tài xế của mình là rất quan trọng vì các tài xế có kinh nghiệm đã học các tuyến nhanh nhất và hiệu quả hơn trong việc giao hàng.
Liệu CEO có tin rằng việc giữ chân nhân viên là quan trọng ?
Công ty vận chuyển UPS đã học được rằng: việc giữ lại các tài xế của mình là rất quan trọng vì các tài xế có kinh nghiệm đã học các tuyến nhanh nhất và hiệu quả hơn trong việc giao hàng.
Tại một thời điểm, quản lý của UPS đã phát hiện ra rằng: các tài xế đòi hỏi phải tiêu tốn về thể chất nhiều để xoay vòng các chuyến hàng. Khi phát hiện ra vấn đề, UPS đã nhanh chóng thuê nhân viên bán thời gian để tăng cường.
Bằng cách này, các tài xế có thể tập trung vào năng lực cốt lõi của họ, đó là các tuyến đường tốt nhất.
Bất cứ khi nào bạn thấy một đội ngũ quản lý tập trung vào hạnh phúc của nhân viên để họ có thể tập trung thời gian của họ một cách hiệu quả, đây là một dấu hiệu tuyệt vời.
Doanh nghiệp có thúc đẩy từ bên trong không ?
Một doanh nghiệp thúc đẩy từ bên trong có cơ hội tốt hơn để giữ chân các nhân viên có giá trị vì các nhân viên tài năng thường thích làm việc trong các tổ chức đang phát triển có cơ hội thăng tiến.
Doanh nghiệp có thúc đẩy từ bên trong không ?
Một doanh nghiệp thúc đẩy từ bên trong có cơ hội tốt hơn để giữ chân các nhân viên có giá trị vì các nhân viên tài năng thường thích làm việc trong các tổ chức đang phát triển có cơ hội thăng tiến.
Một doanh nghiệp quảng bá từ bên trong sẽ chỉ thuê người bên ngoài khi họ cần một vị trí chuyên biệt.
Bạn có thể có được thông tin này bằng cách phỏng vấn nhân viên và hỏi họ xem hầu hết các vị trí có liên quan đến các ứng cử viên nội bộ hay nếu công ty chủ động tuyển dụng người ngoài.
Bạn cũng có thể gọi cho bộ phận nhân sự và hỏi xem công ty có chính sách quảng bá từ bên trong không.
Thông thường, khi một công ty quảng bá từ bên trong, nó sẽ nêu bật điều này trong các bài thuyết trình của nhà đầu tư được tìm thấy trên trang web của công ty hoặc trên các trang web việc làm của công ty.
Quản lý có cho thấy nhân viên làm thế nào để có thể được thăng chức ?
Công việc của người quản lý là giúp người của mình phát triển. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại đôi khi đã đo lường thành công của chính họ bằng tác động tích cực mà họ đã tạo ra cho người khác, đặc biệt là trong việc giúp nhân viên đạt được tiềm năng cao nhất.
Quản lý có cho thấy nhân viên làm thế nào để có thể được thăng chức ?
Công việc của người quản lý là giúp người của mình phát triển. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại đôi khi đã đo lường thành công của chính họ bằng tác động tích cực mà họ đã tạo ra cho người khác, đặc biệt là trong việc giúp nhân viên đạt được tiềm năng cao nhất.
Đổi lại, điều này truyền cảm hứng cho nhân viên để làm những điều tuyệt vời cho người quản lý và công ty.
Trong cuốn sách "Đầu tiên, hãy phá vỡ tất cả các quy tắc: Những gì các nhà quản lý vĩ đại nhất thế giới đã làm để khác biệt", nghiên cứu của Gallup đã tìm cách để tăng sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu này thể hiện nỗ lực lớn nhất trên toàn thế giới để tìm hiểu sự tham gia của nhân viên và được dựa trên phân tích của 10 triệu cuộc phỏng vấn tại nơi làm việc.
Nếu các nhà quản lý tập trung vào bản thân hơn là phát triển nhân viên của mình, điều này sẽ khiến nhân viên buông thả và các nhà quản lý sẽ không phát triển được hệ thống lãnh đạo trong tương lai tại doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có đầu tư nguồn lực đáng kể vào đào tạo nhân viên không ?
Nếu các nhà quản lý cam kết đào tạo nhân viên, đây là một dấu hiệu tuyệt vời cho thấy họ có định hướng lâu dài.
Trong cuốn sách "Đầu tiên, hãy phá vỡ tất cả các quy tắc: Những gì các nhà quản lý vĩ đại nhất thế giới đã làm để khác biệt", nghiên cứu của Gallup đã tìm cách để tăng sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu này thể hiện nỗ lực lớn nhất trên toàn thế giới để tìm hiểu sự tham gia của nhân viên và được dựa trên phân tích của 10 triệu cuộc phỏng vấn tại nơi làm việc.
Nếu các nhà quản lý tập trung vào bản thân hơn là phát triển nhân viên của mình, điều này sẽ khiến nhân viên buông thả và các nhà quản lý sẽ không phát triển được hệ thống lãnh đạo trong tương lai tại doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có đầu tư nguồn lực đáng kể vào đào tạo nhân viên không ?
Nếu các nhà quản lý cam kết đào tạo nhân viên, đây là một dấu hiệu tuyệt vời cho thấy họ có định hướng lâu dài.
Ngược lại, một người quản lý có tư duy ngắn hạn coi việc chi tiền cho việc đào tạo nhân viên là một sự lãng phí tiền bạc và một chi phí tùy ý có thể được loại bỏ.
Tìm kiếm các ví dụ mà doanh nghiệp đang đầu tư vào nhân viên của mình thông qua đào tạo bằng cách đọc các bài báo viết trên các tạp chí thương mại, chẳng hạn như Tạp chí Đào tạo.
Ví dụ, Kip Tindell, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của The Container Store, tin rằng việc đưa nhân viên vào đào tạo là một chiến lược chuyên nghiệp.
Ví dụ, Kip Tindell, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của The Container Store, tin rằng việc đưa nhân viên vào đào tạo là một chiến lược chuyên nghiệp.
Ông tin rằng một nhân viên tuyệt vời có năng suất tương đương với ba nhân viên giỏi. Những người vĩ đại rất khó để tìm kiếm và thậm chí còn khó giữ hơn.
Vì vậy, khi Cửa hàng Container tìm kiếm họ, trả tiền cho họ rất tốt và dành rất nhiều tiền để đào tạo họ. Trên thực tế, lượng thời gian trung bình một năm đầu tiên, nhân viên toàn thời gian dành cho đào tạo là 263 giờ so với mức trung bình của ngành bán lẻ là 7 giờ.
Doanh nghiệp có thu hút được nhiều ứng viên không ?
Nhiều người nghe về những nơi tốt để làm việc và muốn làm việc ở đó. Tạp chí Fortune và các tạp chí khu vực như Texas hàng tháng công bố danh sách những nơi tốt nhất để làm việc.
Doanh nghiệp có thu hút được nhiều ứng viên không ?
Nhiều người nghe về những nơi tốt để làm việc và muốn làm việc ở đó. Tạp chí Fortune và các tạp chí khu vực như Texas hàng tháng công bố danh sách những nơi tốt nhất để làm việc.
Bất cứ khi nào một doanh nghiệp đãi ngộ nhân viên tốt, nó sẽ thu hút được nhiều người xin việc.
Có sự khác biệt lớn giữa các lợi ích mà các nhà quản lý hàng đầu nhận được so với nhân viên không ?
Một CEO thành công đã từng nói với tôi, nếu bạn liên tục nhắc nhở mọi người ở phía dưới rằng họ không có vai trò đứng đầu, bạn có thực sự mong họ sẽ hăng hái về công ty không ?
CEO có đối xử với nhân viên với sự tôn trọng khi sa thải họ không ?
Một trong những thời điểm tiết lộ nhất để quan sát các CEO là trong thời gian sa thải. Bạn sẽ có được một cái nhìn sâu sắc nếu bạn được xem cách họ sa thải nhân viên.
Có sự khác biệt lớn giữa các lợi ích mà các nhà quản lý hàng đầu nhận được so với nhân viên không ?
Một CEO thành công đã từng nói với tôi, nếu bạn liên tục nhắc nhở mọi người ở phía dưới rằng họ không có vai trò đứng đầu, bạn có thực sự mong họ sẽ hăng hái về công ty không ?
CEO có đối xử với nhân viên với sự tôn trọng khi sa thải họ không ?
Một trong những thời điểm tiết lộ nhất để quan sát các CEO là trong thời gian sa thải. Bạn sẽ có được một cái nhìn sâu sắc nếu bạn được xem cách họ sa thải nhân viên.
Khi một công ty sa thải nhân viên, công ty có làm như vậy với sự tôn trọng hay để nhân viên bảo vệ "hộ tống" nhân viên ra ngoài không?
Nếu bạn biết rằng nhân viên bảo vệ đã 'hộ tống" nhân viên ra ngoài, đây là tín hiệu cảnh báo rằng quản lý thực sự không quan tâm đến nhân viên của mình.
Các CEO hoạt động tốt nhất luôn nói với tôi rằng khi họ phải sa thải nhân viên, họ đối xử với họ bằng sự tôn trọng. Một CEO nói với tôi rằng anh ấy muốn nhân viên cũ vẫn cảm thấy đủ gần gũi với công ty để vẫn là người ủng hộ và hỗ trợ công ty.
Các CEO hoạt động tốt nhất luôn nói với tôi rằng khi họ phải sa thải nhân viên, họ đối xử với họ bằng sự tôn trọng. Một CEO nói với tôi rằng anh ấy muốn nhân viên cũ vẫn cảm thấy đủ gần gũi với công ty để vẫn là người ủng hộ và hỗ trợ công ty.
Các nhà quản lý này tiến hành sa thải một cách cởi mở và luôn tiết lộ lý do và lý do đằng sau các quyết định của họ. Họ thường hỗ trợ nhân viên tìm một công việc mới.
Bằng cách này, đội ngũ quản lý có thể thấm nhuần ý thức về sự bí mật và sự quan tâm đến những nhân viên bị bỏ lại phía sau, giúp giữ cho các nhân viên có giá trị hơn không rời đi.
Cảnh giác với những đội quản lý nhanh chóng thông báo sa thải ngay khi doanh nghiệp của họ gặp phải một trở ngại, chẳng hạn như nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ của họ giảm tạm thời.
Cảnh giác với những đội quản lý nhanh chóng thông báo sa thải ngay khi doanh nghiệp của họ gặp phải một trở ngại, chẳng hạn như nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ của họ giảm tạm thời.
Có rất nhiều ví dụ về các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ tài chính, bán lẻ hoặc bất động sản nhanh chóng sa thải nhân viên khi họ gặp phải sự suy thoái, nhưng ngay khi mọi thứ bắt đầu, họ tìm cách thuê lại cùng một người. với mức lương cao hơn. Thay vào đó, hãy tìm những nhóm quản lý cố giữ nhân viên của họ.
Quản lý có lắng nghe nhân viên của mình không ?
Các nhà quản lý có thể học hỏi nhiều hơn bằng cách lắng nghe các cuộc trò chuyện của một vài nhân viên hơn là dành thời gian thiết lập tầm nhìn chiến lược.
Quản lý có lắng nghe nhân viên của mình không ?
Các nhà quản lý có thể học hỏi nhiều hơn bằng cách lắng nghe các cuộc trò chuyện của một vài nhân viên hơn là dành thời gian thiết lập tầm nhìn chiến lược.
Nhiều ý tưởng hay nhất đến từ những nhân viên đang ở trong "gia đình", vì vậy điều quan trọng đối với ban quản lý là lắng nghe họ và có con đường để nhân viên chuyển thông tin đến trụ sở. Để kiểm tra, ý tưởng cho Post-it note® do Công ty 3M phát triển xuất phát từ một nhân viên và Frappuccino® tại Starbucks được phát minh bởi một người quản lý cửa hàng.
Doanh nghiệp được quản lý một cách tập trung hoặc phi tập trung ?
Điều quan trọng là bạn phải xác định xem quản lý cấp cao điều hành một doanh nghiệp bằng cách sử dụng cấu trúc tập trung hay phi tập trung.
Chiến lược quan trọng như vậy nên chiến lược càng lớn thì thất bại càng là thảm họa. Nhìn Nokia, Blackberry ...hay các công ty điện tử của Nhật thì thấy cái giá phải trả đắt như thế nào
Tại sao các chiến lược thất bại ?
Khi các CEO đặt ra một kế hoạch chiến lược, họ có nguy cơ trở nên dính chặt với nó và khó có thể xem xét các lựa chọn thay thế khác.
Tập trung hay phi tập trung, Tập quyền hay tản quyền, đỉnh cao chỉ huy hay ủy quyền, chế độ 1 thủ trưởng hay tập thể luôn là những câu hỏi trăn trở và quyết đấu 1 cách quyết liệt.
TQ thì từ thời Tần Thủy hoàng thi hành chế độ tập quyền và trải bao thăng trầm vẫn duy trì từ đó đến nay trong khi phương Tây thì hướng tới phi tập trung.
Tập trung phù hợp với tình hình khẩn cấp, phi tập trung phù hợp với thời thái bình. Người thông minh thì thích tập trung quyền lực, còn người tin ở con người thì lựa chọn phi tập trung.
Còn bạn chọn cách nào?
Doanh nghiệp được quản lý một cách tập trung hoặc phi tập trung ?
Điều quan trọng là bạn phải xác định xem quản lý cấp cao điều hành một doanh nghiệp bằng cách sử dụng cấu trúc tập trung hay phi tập trung.
Nếu được xác nhận, doanh nghiệp được quản lý bằng cách sử dụng phân cấp từ trên xuống với cấu trúc báo cáo cứng nhắc, tạo ra các bộ máy quan liêu.
Một nhóm quản lý tập trung thường cho nhân viên biết chính xác những nhiệm vụ phải làm.
Các doanh nghiệp này cũng có cách ra quyết định rất hẹp và họ chủ yếu nhận được sự tuân thủ từ nhân viên của mình hơn là cam kết thực sự.
Điều này có thể khiến nhân viên không cảm thấy đáng tin cậy và khiến họ ít có khả năng nội tâm hóa trách nhiệm. Họ sợ phạm sai lầm và đôi khi họ sẽ không làm điều đúng vì nỗi sợ đó.
Các doanh nghiệp quan liêu cũng có xu hướng tuyển dụng và giữ chân nhân viên có năng lực. Các quy tắc và hạn chế khiến những người sáng tạo nhất chạy khỏi doanh nghiệp hoặc bắt đầu các công ty riêng của họ, doanh nghiệp loại này thường thiếu nhân sự giỏi.
Ngược lại, nếu một doanh nghiệp có cơ cấu quản lý phi tập trung, những nhân viên gần gũi nhất với khách hàng sẽ được trao quyền để ra quyết định. Những nhân viên này thường cảm thấy như thể họ đang điều hành doanh nghiệp của riêng mình.
Ngược lại, nếu một doanh nghiệp có cơ cấu quản lý phi tập trung, những nhân viên gần gũi nhất với khách hàng sẽ được trao quyền để ra quyết định. Những nhân viên này thường cảm thấy như thể họ đang điều hành doanh nghiệp của riêng mình.
Một lợi ích nữa là nhân viên của tuyến đầu dễ dàng truyền tải thông tin có giá trị về khách hàng của họ tới các nhà quản lý hàng đầu. Vậy nên các nhà quản lý biết nhiều hơn về khách hàng của họ.
Nhiều Cty có giá cổ phiếu tốt nhất trong trong 15 năm qua đã sử dụng các cấu trúc hoạt động phi tập trung;
Nhiều Cty có giá cổ phiếu tốt nhất trong trong 15 năm qua đã sử dụng các cấu trúc hoạt động phi tập trung;
Ví dụ: Teledyne, Berkshire Hathaway, Penn National Gaming, Expeditor International, Fastenal, Capital City ABC và Bed Bath & Beyond.
Một lý do cho sự thành công của họ là loại hình kinh doanh này thu hút tư tưởng độc lập và lực lượng lao động đa dạng, khuyến khích sự đổi mới. Lợi ích tài chính lớn nhất là các doanh nghiệp được phân cấp đã giảm chi phí hoạt động của công ty.
Hãy xem xét kỹ hơn về Fastenal (một công ty khác có cơ cấu quản lý phi tập trung), có giá cổ phiếu tăng từ 0,27 đô la một cổ phiếu vào ngày 1 tháng 9 năm 1987, lên hơn 60 đô la một cổ phiếu vào ngày 31 tháng 12 năm 2010.
Hãy xem xét kỹ hơn về Fastenal (một công ty khác có cơ cấu quản lý phi tập trung), có giá cổ phiếu tăng từ 0,27 đô la một cổ phiếu vào ngày 1 tháng 9 năm 1987, lên hơn 60 đô la một cổ phiếu vào ngày 31 tháng 12 năm 2010.
Fastenal không có hoạt động nghiêm ngặt , hệ thống phân cấp từ trên xuống. Thay vào đó, công ty này đối xử với các nhà quản lý chi nhánh giống như các chủ cửa hàng cá nhân, mang lại cho họ vĩ độ rộng trong việc ra quyết định.
Người sáng lập công ty Robert Kierlin luôn cảm thấy rằng hầu hết các tương tác của khách hàng xảy ra ở cấp cửa hàng nên việc chuyển quyết định sang cấp đó trở nên hợp lý.
Các nhà quản lý chi nhánh hiểu rõ khách hàng nhất, vì vậy các nhà quản lý cấp cửa hàng Fastenal đưa ra quyết định về việc nên mang theo hàng tồn kho nào và giá nào, sau tính giá bán cho sản phẩm của họ.
Trên thực tế, một số nhà quản lý đã đàm phán trực tiếp với các nhà cung cấp của công ty. Cấu trúc bồi thường cũng phù hợp với cấp độ cửa hàng, với các nhà quản lý chi nhánh nhận hoa hồng và chia sẻ lợi ích từ các cửa hàng của họ.
Tương tự, giá cổ phiếu của Louis Vuitton Moët Hennessy ((LVMH) đã tăng hơn 10 lần về giá trị từ năm 1989 đến 2010, dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch và Giám đốc điều hành Bernard Arnault. Một yếu tố quan trọng để thành công trong việc quản lý của một nhóm như thế này (LVMH có 83.542 nhân viên) là phân cấp.
Tương tự, giá cổ phiếu của Louis Vuitton Moët Hennessy ((LVMH) đã tăng hơn 10 lần về giá trị từ năm 1989 đến 2010, dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch và Giám đốc điều hành Bernard Arnault. Một yếu tố quan trọng để thành công trong việc quản lý của một nhóm như thế này (LVMH có 83.542 nhân viên) là phân cấp.
Đội ngũ quản lý đầy cảm hứng. Tất cả các nhà quản lý của mình chịu trách nhiệm về các bộ phận của họ như thể họ là doanh nghiệp gia đình.
Làm thế nào để bạn xác định một doanh nghiệp được quản lý theo cách tập trung hoặc phi tập trung ?
Đầu tiên, xác định ai có trách nhiệm lựa chọn và tuyển dụng nhân viên. Đây có phải là bộ phận Nhân sự (HR) hay trưởng nhóm mà nhân viên sẽ làm việc không?
Làm thế nào để bạn xác định một doanh nghiệp được quản lý theo cách tập trung hoặc phi tập trung ?
Đầu tiên, xác định ai có trách nhiệm lựa chọn và tuyển dụng nhân viên. Đây có phải là bộ phận Nhân sự (HR) hay trưởng nhóm mà nhân viên sẽ làm việc không?
Nếu đó là trưởng nhóm mà nhân viên sẽ làm việc thì nó được phân cấp, nhưng nếu tất cả việc tuyển dụng được thực hiện thông qua nhân sự, thì đó là quan liêu.
Lý tưởng nhất, trách nhiệm lựa chọn nhân viên nên chủ yếu thuộc về những người nắm giữ quyền lực đối với bộ phận.
Thứ hai, nói chuyện với khách hàng của một doanh nghiệp. Bạn cần xác định cách thức kinh doanh giải quyết các vấn đề của khách hàng.
Thứ hai, nói chuyện với khách hàng của một doanh nghiệp. Bạn cần xác định cách thức kinh doanh giải quyết các vấn đề của khách hàng.
Có phải nhân viên phải dùng đến một quy trình quan liêu để giải quyết các vấn đề của khách hàng?
Hay họ có thẩm quyền giải quyết vấn đề của khách hàng mà không cần sự chấp thuận giám sát? Hãy suy nghĩ về việc bạn cảm thấy khó chịu như thế nào khi bạn phải trả lại sản phẩm cho cửa hàng và người quản lý phải phê duyệt việc trả lại hoặc bạn phải giải quyết nhiều giấy tờ.
Ngược lại, Four Seasons Hotels khuyến khích tất cả nhân viên của mình tự giải quyết vấn đề và thưởng cho những nhân viên vượt ra ngoài nhiệm vụ giúp đỡ khách của khách sạn.
Thứ ba, nói chuyện với nhân viên bán hàng bán sản phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp.
Thứ ba, nói chuyện với nhân viên bán hàng bán sản phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp.
Nhân viên bán hàng phải xác định liệu một doanh nghiệp được quản lý theo cách tập trung hay phi tập trung vì họ cần xác định người ra quyết định chính để bán hàng.
Ví dụ, nhân viên bán hàng có kinh nghiệm sẽ cố gắng xác định các chức danh công việc quan trọng như thế nào tại một doanh nghiệp.
Nếu tiêu đề không quan trọng, thì đây là một dấu hiệu nó được phân cấp. Nhân viên bán hàng cũng sẽ xem xét môi trường của doanh nghiệp họ đang bán.
Ví dụ, họ tìm kiếm để xem các hình khối hoặc bộ phận của nhân viên là vô trùng (tập trung) hay nếu chúng được tùy chỉnh theo thị hiếu của nhân viên của doanh nghiệp (phi tập trung).
Tại sao các chiến lược thất bại ?
Khi các CEO đặt ra một kế hoạch chiến lược, họ có nguy cơ trở nên dính chặt với nó và khó có thể xem xét các lựa chọn thay thế khác.
Một CEO rất có thể sẽ làm những điều cần cam kết để đáp ứng các kế hoạch đã nêu của mình bởi vì hậu quả của việc không đáp ứng chúng là giá chứng khoán đi xuống, do đó làm giảm giá trị của các lựa chọn cổ phiếu hoặc làm mờ đi danh tiếng và uy tín.
Các kế hoạch chiến lược thất bại vì chúng thường đóng cửa các cơ hội khác. Khi một cơ hội xuất hiện và nó không nằm trong kế hoạch chiến lược của một doanh nghiệp thì đội ngũ quản lý có thể sẽ lướt qua nó.
Các kế hoạch chiến lược thất bại vì chúng thường đóng cửa các cơ hội khác. Khi một cơ hội xuất hiện và nó không nằm trong kế hoạch chiến lược của một doanh nghiệp thì đội ngũ quản lý có thể sẽ lướt qua nó.
Sự thật là hầu hết các CEO thường bị vấp ở những ý tưởng tốt nhất của họ.
Ví dụ, vào những năm 1990, Pfizer tình cờ phát minh ra một trong những loại thuốc bán chạy nhất của mình, Viagra.
Ví dụ, vào những năm 1990, Pfizer tình cờ phát minh ra một trong những loại thuốc bán chạy nhất của mình, Viagra.
Công ty đang phát triển một phương pháp điều trị đau thắt ngực (tình trạng đau tim do co thắt hoặc tắc nghẽn động mạch tim), khi những người sử dụng thuốc này bắt đầu báo cáo rằng nó đã cải thiện khả năng cương cứng.
Thật may mắn, Pfizer đã thực hiện một động thái rất thông minh và tập trung vào cơ hội mới được phát hiện. Ít ra thì một cơ hội kinh doanh tiềm năng đã không bị bỏ lỡ.
Một lý do khác khiến các CEO thất bại là một doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu chiến lược thay vì vào những gì khách hàng muốn. Điều này cũng giống như nói với một khách hàng : đó là cách chúng tôi làm mọi việc. Thay vì hỏi: bạn muốn thế nào ?
Ví dụ, Fannie Mae và Freddie Mac đã mua các khoản thế chấp trị giá hàng tỷ đô la. Thay vì tập trung vào nhu cầu thực sự của khách hàng, họ đã giúp các ngân hàng cho vay tiền đối với những khách hàng không đủ khả năng cho vay. Sau đó, khi các khoản thế chấp này bị vỡ nợ, cả hai doanh nghiệp này đều phải được chính phủ bảo lãnh.
Đừng nhầm lẫn các kế hoạch chiến lược với kế hoạch dài hạn
Đừng nhầm lẫn một kế hoạch chiến lược với các mục tiêu hoặc kế hoạch dài hạn. Bạn có thể nghĩ về kế hoạch dài hạn như một tầm nhìn luôn nằm trong đầu của CEO khi anh ấy hoặc cô ấy xây dựng doanh nghiệp.
Một lý do khác khiến các CEO thất bại là một doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu chiến lược thay vì vào những gì khách hàng muốn. Điều này cũng giống như nói với một khách hàng : đó là cách chúng tôi làm mọi việc. Thay vì hỏi: bạn muốn thế nào ?
Ví dụ, Fannie Mae và Freddie Mac đã mua các khoản thế chấp trị giá hàng tỷ đô la. Thay vì tập trung vào nhu cầu thực sự của khách hàng, họ đã giúp các ngân hàng cho vay tiền đối với những khách hàng không đủ khả năng cho vay. Sau đó, khi các khoản thế chấp này bị vỡ nợ, cả hai doanh nghiệp này đều phải được chính phủ bảo lãnh.
Đừng nhầm lẫn các kế hoạch chiến lược với kế hoạch dài hạn
Đừng nhầm lẫn một kế hoạch chiến lược với các mục tiêu hoặc kế hoạch dài hạn. Bạn có thể nghĩ về kế hoạch dài hạn như một tầm nhìn luôn nằm trong đầu của CEO khi anh ấy hoặc cô ấy xây dựng doanh nghiệp.
Ví dụ, một CEO có thể có kế hoạch dài hạn để trở thành doanh nghiệp được đánh giá cao nhất về sự hài lòng của khách hàng hoặc có tỷ lệ doanh thu cao nhất trong ngành.
Các kế hoạch chiến lược dễ bị thất bại nhất là các kế hoạch có trọng tâm quá hẹp, chẳng hạn như các kế hoạch đặt mục tiêu tài chính. Nhiều CEO thường đưa ra những thông báo như vậy, doanh nghiệp sẽ tạo ra doanh thu 100 triệu đô la trong ba năm, hoặc chúng tôi sẽ bán 1.000 đơn vị sản phẩm mỗi tuần vào năm 2012.
Các kế hoạch chiến lược dễ bị thất bại nhất là các kế hoạch có trọng tâm quá hẹp, chẳng hạn như các kế hoạch đặt mục tiêu tài chính. Nhiều CEO thường đưa ra những thông báo như vậy, doanh nghiệp sẽ tạo ra doanh thu 100 triệu đô la trong ba năm, hoặc chúng tôi sẽ bán 1.000 đơn vị sản phẩm mỗi tuần vào năm 2012.
Tuy nhiên, điều xảy ra trong hầu hết các trường hợp này là khi CEO tập trung trên một mục tiêu cụ thể, họ bỏ bê các lĩnh vực khác hoặc chấp nhận rủi ro nhiều hơn.
Kế hoạch duy nhất sẽ chi phối tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, thâm lậm chi phí của các lĩnh vực quan trọng khác.
Ví dụ, vào năm 2003, các giám đốc điều hành của General Motors đã đeo các nút và nút cài ve áo với số điện thoại 29 29 như một lời nhắc nhở về mục tiêu của công ty về việc giành được 29% thị phần tại Hoa Kỳ.
Ví dụ, vào năm 2003, các giám đốc điều hành của General Motors đã đeo các nút và nút cài ve áo với số điện thoại 29 29 như một lời nhắc nhở về mục tiêu của công ty về việc giành được 29% thị phần tại Hoa Kỳ.
Để đáp ứng con số năm đó, GM thậm chí còn đề nghị giảm giá tới 5.500 đô la và cho vay 0% trong 6 năm đối với một số xe hơi của họ. Sáu năm sau, thị phần của GM Hoa Kỳ dưới 20% và công ty bị phá sản. Tại sao ?
Lý do GM thất bại là vì nó tập trung vào thị phần và họ đã xây dựng một cơ sở chi phí được cấu trúc cho ít nhất là mức thị phần đó. Nói cách khác, nó đã bị khóa.
Lý do GM thất bại là vì nó tập trung vào thị phần và họ đã xây dựng một cơ sở chi phí được cấu trúc cho ít nhất là mức thị phần đó. Nói cách khác, nó đã bị khóa.
Để cố gắng tạo ra con số đó, công ty đã đốt hàng tỷ đô la, tung ra các mẫu mới ở nhiều phân khúc thị trường. Đến năm 2005, thị phần tại Hoa Kỳ của họ ở mức 26%, mức thấp nhất kể từ năm 1925. Đến năm 2007, họ đã giảm xuống còn 23,7%, chỉ kém Toyota. Hơn nữa, họ không có tiền mặt để đối phó với sự suy giảm của năm 2008 đến 2009. Bằng cách cạnh tranh trong quá nhiều phân khúc thị trường và không rời khỏi các phân khúc mà họ không thể thích nghi đủ nhanh để kiếm tiền. GM đã thua trên chính canh bạc của mình (hóa ra họ cũng có bệnh thành tích y chang ta).
Một số ví dụ về các CEO đã thất bại sau khi đặt ra các mục tiêu tài chính cụ thể là:
+ Hugh Grant, CEO của Monsanto, từng tuyên bố rằng mục tiêu của ông là tăng gấp đôi lợi nhuận trong vòng năm năm.
Một số ví dụ về các CEO đã thất bại sau khi đặt ra các mục tiêu tài chính cụ thể là:
+ Hugh Grant, CEO của Monsanto, từng tuyên bố rằng mục tiêu của ông là tăng gấp đôi lợi nhuận trong vòng năm năm.
Để đạt được mục tiêu này, ông cần phải chuyển các doanh nghiệp tập trung từ thuốc diệt cỏ sang kinh doanh hạt giống công nghệ sinh học có lợi nhuận cao hơn.
Đến năm 2010, Grant tuyên bố rằng họ khó có thể đạt được mục tiêu như vậy và anh đã từ bỏ những kế hoạch đó.
+ Năm 1976, Continental Bank là ngân hàng lớn thứ tám tại Hoa Kỳ. Chủ tịch của Continental tuyên bố rằng trong vòng 5 năm, các khoản giải ngân của ngân hàng sẽ tương ứng với các ngân hàng lớn nhất khác.
+ Năm 1976, Continental Bank là ngân hàng lớn thứ tám tại Hoa Kỳ. Chủ tịch của Continental tuyên bố rằng trong vòng 5 năm, các khoản giải ngân của ngân hàng sẽ tương ứng với các ngân hàng lớn nhất khác.
Để đạt được mục tiêu này, Continental đã chuyển chiến lược của mình từ tài chính doanh nghiệp bảo thủ sang theo đuổi những người đi vay tích cực. Continental đã trở thành người cho vay thương mại lớn ở nước này, và nó đã trở thành một ngân hàng lớn hơn nhiều, nhưng trong quá trình đó, nó đã tạo ra một số sai lầm nghiêm trọng.
Continental nhận tiền gửi nước ngoài nhiều hơn, nới lỏng các tiêu chí cho vay và gửi thông điệp sai cho nhân viên của mình.
Ngân hàng cũng mất kỷ luật bảo thủ trong lịch sử và giảm giá cho các khoản vay. Đến năm 1984, Continental gặp rắc rối, và nó cần gói cứu trợ lớn nhất trong lịch sử Hoa Kỳ cho đến thời điểm đó (giống NHVN quá xá).
Vào cuối những năm 1960, Ford đã bắt đầu mất thị phần trước các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất những chiếc xe nhỏ tiết kiệm nhiên liệu. Giám đốc điều hành Ford Lee Iacocca đã quyết định thách thức các kỹ sư của mình sản xuất một chiếc xe có giá dưới 2.000 đô la, nặng dưới 2000 pounds và hoàn thành nó vào năm 1970.
Vào cuối những năm 1960, Ford đã bắt đầu mất thị phần trước các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất những chiếc xe nhỏ tiết kiệm nhiên liệu. Giám đốc điều hành Ford Lee Iacocca đã quyết định thách thức các kỹ sư của mình sản xuất một chiếc xe có giá dưới 2.000 đô la, nặng dưới 2000 pounds và hoàn thành nó vào năm 1970.
Đây thật sự là một thảm họa ! Kết quả là Ford Pinto, được biết đến là "chiếc xe có thể bốc cháy" khi va chạm ra đời.
Không chỉ thiết kế xe bị lỗi, các vụ kiện sau đó còn tiết lộ rằng những người đàn ông hàng đầu của Ford đã biết rằng chiếc xe có thể bốc cháy.
Vì vậy, các nhà quản lý của Ford đã dính chặt với kế hoạch chiến lược của họ rằng thay vì sửa chữa thiết kế bị lỗi. Họ cho rằng chi phí cho các vụ kiện từ vụ hỏa hoạn Pinto sẽ thấp hơn chi phí sửa chữa thiết kế (ác nhơn ác đức quá thì thất bại là phải).
Vũ khí quan trọng nhất của CEO:
Hầu hết các nhà đầu tư tìm kiếm các CEO siêu sao, những người dường như có thể thay đổi công việc kinh doanh qua đêm với một chiến lược được lên kế hoạch rõ ràng.
Đánh giá năng lực quản lý của CEO
Ở đây, chúng ta sẽ xem xét
Tại sao CEO được thăng chức?
Thuê CEO từ bên ngoài (1)
+ "Hired Hand" loại 1:
+ Nhà điều hành đi lên từ nhân viên:
Đây là những người quản lý đã được thăng chức từ trong doanh nghiệp và đã làm việc ở đó ít nhất ba năm.
Rủi ro lớn nhất với người này là đôi khi họ là người quản lý sai cho vị trí này.
Có lẽ họ là một giám đốc tài chính tuyệt vời (CFO) hoặc giám đốc điều hành chính tốt (COO), nhưng một khi được thăng chức lên CEO, họ không thực hiện tốt vai trò của mình.
Ví dụ, khi Kevin Rollins nắm quyền cai trị từ người sáng lập công ty Michael Dell và trở thành CEO của công ty Dell năm 2004, hầu hết các nhà đầu tư tin rằng đây sẽ là một sự chuyển đổi suôn sẻ, bởi vì Rollins đã là COO của Dell từ năm 2001.
Tuy nhiên, Michael Dell đã nắm lấy trở lại vai trò CEO vào năm 2007 sau khi Rollins thất bại trong kinh doanh và thay đổi cơ cấu chi phí của Dell. Vào tháng Tư năm 2008, Michael Dell đã nói chuyện với các nhà phân tích ở Texas và giải thích cách công ty sẽ tái cấu trúc lại.
Ông đã phác thảo những thách thức mà ông đã thấy :
+ Giảm thị phần Dell đã bỏ lỡ nhịp với tốc độ phát triển nhanh nhất của ngành công nghiệp.
+ Cấu trúc chi phí bất hợp lí, cả về giá vốn hàng bán và OpEx (chi phí hoạt động).
+ Lợi nhuận bị ăn mòn. Đây là kết quả của sự kết hợp của cấu trúc chi phí bất hợp lí và sự thiếu hiệu quả trong hệ thống hoạt động.
+ Quá nhiều ưu tiên. Danh sách những việc cần làm quá dài và công ty cần tập trung vào định hướng cốt lõi.
+ Bố trí danh mục sản phẩm quá dàn trải. Gây khó khăn cho khách hàng khi muốn tìm kiếm một sản phẩm Dell vừa ý.
Nói một cách đơn giản, Rollins đã trở thành một quản lí cấp trung tuyệt vời của Michael Dell, nhưng anh ta không được trang bị để trở thành CEO của Dell. Ông là người bị đặt sai vị trí.
+ Người quản lý có thời gian dài tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp nhưng đã làm việc trong cùng ngành :
Người quản lý này có thể đã được tuyển dụng từ một đối thủ cạnh tranh hoặc một doanh nghiệp phục vụ một nhóm khách hàng tương tự.
Một ví dụ về loại người quản lý này là Frank J. Williams, CEO của doanh nghiệp nghiên cứu chăm sóc sức khỏe The Advisory Board Company.
Ông gia nhập vào tháng 9 năm 2000 với tư cách là phó chủ tịch điều hành (EVP) và là giám đốc điều hành và giám đốc từ tháng 6 năm 2001.
Trước khi gia nhập doanh nghiệp, ông là chủ tịch của MedAmerica OnCall, cố vấn cho các tổ chức bác sĩ, bệnh viện và chăm sóc quản lý thực thể.
Trong cả hai doanh nghiệp, ông chịu trách nhiệm tư vấn cho các doanh nghiệp chăm sóc sức khỏe về cách điều hành các hoạt động của họ, điều đó có nghĩa là ông có kinh nghiệm trước đó phục vụ cùng một cơ sở khách hàng.
(Tks bạn Trần Đặng Trung Nghĩa đã biên dịch tài liệu này)
CEO là bộ mặt của công ty.
Trông mặt mà bắt hình dong
Con lợn có béo thì lòng mới ngon
Trong hầu hết các trường hợp, sự thành công trong tương lai của một doanh nghiệp gắn liền với chất lượng của con người.
Các nhà quản lý hàng đầu thường:
+ Có trách nhiệm với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Xác định được tốc độ tăng trưởng trong tương lai của doanh nghiệp.
+ Chịu trách nhiệm chọn đúng người và cung cấp môi trường phù hợp để những người này làm việc với khả năng cao nhất của họ.
+ Xác định cách phân bổ vốn từ công ty tốt.
Hiểu biết về nhóm quản lý sẽ giúp bạn dự báo tương lai của doanh nghiệp, bởi vì yếu tố dự đoán hợp lý nhất cho sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp là quản lý.
Vũ khí quan trọng nhất của CEO:
chiến lược hay thích ứng
Hầu hết các nhà đầu tư tìm kiếm các CEO siêu sao, những người dường như có thể thay đổi công việc kinh doanh qua đêm với một chiến lược được lên kế hoạch rõ ràng.
Về bản chất, nhà đầu tư tin rằng chuyển đổi hoạt động kinh doanh là kết quả của những ý tưởng tuyệt vời và kế hoạch thông minh. Một lý do khiến các nhà đầu tư nghĩ rằng kết quả hoạt động tuyệt vời là do chiến lược tuyệt vời.
Những câu chuyện này phổ biến vì một vài lý do: thứ nhất, chúng dễ viết; thứ hai, mọi người thích những câu chuyện về sự thành công hơn nhiều so với những câu chuyện về quá trình các CEO phát triển hoạt động kinh doanh của họ thông qua cải tiến liên tục.
Những bài viết này thường đóng góp vào việc tăng giá cổ phiếu khi các nhà đầu tư mua vào hy vọng. Các nhà đầu tư có xu hướng có những ký ức ngắn, và họ quên rằng nhiều doanh nghiệp cuối cùng đã trật bánh sau khoảng thời gian ấn tượng này.
Hãy coi chừng khi CEO tin rằng một chiến lược hoặc một cú đánh duy nhất sẽ thay đổi công việc kinh doanh của họ.
Hãy coi chừng khi CEO tin rằng một chiến lược hoặc một cú đánh duy nhất sẽ thay đổi công việc kinh doanh của họ.
Những CEO này thường đưa ra những thông báo lớn, chẳng hạn như họ sẽ đưa doanh nghiệp của mình từ vị trí số ba lên vị trí số một bằng cách cách mạng hóa cách họ tiến hành kinh doanh, bằng cách mua lại hoặc nhảy vào một cuộc đua mới. Những kế hoạch đầy tham vọng này xoay quanh việc kiếm được thị phần nhanh chóng.
Ví dụ, thế mạnh của Nortel, theo truyền thống là voice transmission. Khi CEO John Roth quyết định rằng ông sẽ chuyển đổi công ty thành một công ty mạng dữ liệu lớn hơn nhiều.
Ví dụ, thế mạnh của Nortel, theo truyền thống là voice transmission. Khi CEO John Roth quyết định rằng ông sẽ chuyển đổi công ty thành một công ty mạng dữ liệu lớn hơn nhiều.
Ông đã làm điều này bằng cách nhanh chóng mua lại 19 doanh nghiệp mới từ năm 1997 đến đầu năm 2001. Giá cổ phiếu của Nortel tăng, đạt mức vốn hóa thị trường là 277 tỷ đô la vào tháng 7 năm 2000.
Đến cuối năm 2001, giá cổ phiếu đã giảm 90% so với mức đỉnh trước đó năm. Hầu hết số người mua cuối cùng đã bán với giá thấp hơn giá trị ban đầu của Nortel.
Kế hoạch chiến lược là một lộ trình chi tiết để thành công, chẳng hạn như kế hoạch năm đặt ra các mục tiêu cụ thể phải đáp ứng.
Kế hoạch chiến lược là một lộ trình chi tiết để thành công, chẳng hạn như kế hoạch năm đặt ra các mục tiêu cụ thể phải đáp ứng.
Do đó, một kế hoạch chiến lược cũng có thể là một kế hoạch khả thi, trong đó nêu rõ cách thức một doanh nghiệp sẽ hoạt động trong 2, 5 hoặc 10 năm tới. Nếu một dự án hoặc sản phẩm không đáp ứng các mục tiêu của kế hoạch, nó nên bị loại bỏ.
Trái với niềm tin phổ biến, hầu hết các doanh nghiệp thành công được xây dựng dựa trên hàng trăm quyết định nhỏ, thay vì dựa trên một kế hoạch chiến lược được xây dựng tốt.
Trái với niềm tin phổ biến, hầu hết các doanh nghiệp thành công được xây dựng dựa trên hàng trăm quyết định nhỏ, thay vì dựa trên một kế hoạch chiến lược được xây dựng tốt.
Ví dụ: khi hầu hết các doanh nhân thành công bắt đầu kinh doanh, họ không có kế hoạch kinh doanh nêu rõ doanh nghiệp của họ sẽ như thế nào trong 2, 5 hoặc 10 năm.
Thay vào đó, họ xây dựng công việc kinh doanh hàng ngày, tập trung vào nhu cầu của khách hàng và cho phép những nhu cầu của khách hàng này định hình hướng kinh doanh của họ.
Chính dòng quyết định hàng ngày này theo thời gian cho ra kết quả tuyệt vời, thay vì những quyết định một lần lớn. Các doanh nghiệp này không cố gắng thực hiện các sáng kiến mới cho đến khi các doanh nghiệp hiện có được các nhân viên có sức sáng tạo tuyệt vời.
Ví dụ, cách tiếp cận của Apple là đặt mọi tài nguyên, sử dụng hết các nhân sự xuất sắc vào phát triển một vài sản phẩm và làm cho chúng cực kỳ tốt.
Một chủ đề phổ biến khác giữa các doanh nghiệp cải thiện từng ngày là họ hoạt động với tiền đề là tốt nhất nên liên tục tung ra sản phẩm hoặc dịch vụ với số lượng tùy chỉnh hạn chế để có thể sử dụng phản ứng và phản hồi của khách hàng để sửa đổi.
Một chủ đề phổ biến khác giữa các doanh nghiệp cải thiện từng ngày là họ hoạt động với tiền đề là tốt nhất nên liên tục tung ra sản phẩm hoặc dịch vụ với số lượng tùy chỉnh hạn chế để có thể sử dụng phản ứng và phản hồi của khách hàng để sửa đổi.
Điều quan trọng là họ biết cách sử dụng phản hồi của khách hàng để định hình chiến lược phát triển của họ.
Ví dụ, Coach thực hiện hơn 10.000 cuộc phỏng vấn khách hàng mỗi năm trước khi ra mắt các sản phẩm túi xách và phụ kiện sang trọng mới. Dựa trên thông tin mà nó thu thập, Coach sẽ thay đổi thiết kế của sản phẩm hoặc bỏ các mặt hàng khi kết quả kiểm tra kém.
Ví dụ, Coach thực hiện hơn 10.000 cuộc phỏng vấn khách hàng mỗi năm trước khi ra mắt các sản phẩm túi xách và phụ kiện sang trọng mới. Dựa trên thông tin mà nó thu thập, Coach sẽ thay đổi thiết kế của sản phẩm hoặc bỏ các mặt hàng khi kết quả kiểm tra kém.
Kết quả là, Coach có một đường dây trực tiếp đến nhịp đập của khách hàng và có thể tránh được nhiều sai lầm thị trường. Ban quản trị tin rằng hàng triệu đô la mà họ chi cho các cuộc phỏng vấn khách hàng đại diện cho một hình thức bảo hiểm chi phí thấp chống lại rủi ro sai thị hiếu trong tương lai.
Thay vì thiết lập một kế hoạch chiến lược, Coach cho phép khách hàng định hình chiến lược của mình.
Bạn cần xác định xem đội ngũ quản lý mà bạn đang đầu tư có đang chứng minh một khái niệm trước khi đầu tư nhiều vốn vào đó hay liệu họ có muốn bỏ nhiều tiền ngay lập tức để hy vọng có được một khoản tiền lớn !?
Bạn cần xác định xem đội ngũ quản lý mà bạn đang đầu tư có đang chứng minh một khái niệm trước khi đầu tư nhiều vốn vào đó hay liệu họ có muốn bỏ nhiều tiền ngay lập tức để hy vọng có được một khoản tiền lớn !?
Chứng minh một khái niệm không cần phải tốn kém nhiều Ví dụ, Reed Hastings, người sáng lập doanh nghiệp cho thuê phim điện ảnh Net flix, đã tự gửi cho mình một đĩa CD trong một phong bì. Khi phong bì đến không bị hư hại --> anh ta chỉ bỏ ra chi phí bưu chính để kiểm tra một trong những rủi ro hoạt động chính của doanh nghiệp.
Tương tự, Tom Perkins, người sáng lập Kleiner Perkins, một nhà đầu tư sớm vào các công ty kinh doanh công nghệ sinh học như Genentech, Counsels.
Tương tự, Tom Perkins, người sáng lập Kleiner Perkins, một nhà đầu tư sớm vào các công ty kinh doanh công nghệ sinh học như Genentech, Counsels.
Per Perkins sẽ không thực hiện bất kỳ cam kết tài chính quan trọng nào cho một liên doanh mới cho đến khi thấy một số rủi ro nhất định được giảm bớt.
Mô hình này thường được sử dụng trong ngành Đầu tư mạo hiểm (VC), nơi các công ty khởi nghiệp được cấp vốn trong nhiều vòng. Sau khi công ty khởi nghiệp đạt đến một số dặm nhất định, các nhà đầu tư của VC sẽ đầu tư nhiều tiền hơn.
Ví dụ, Genentech đã thuê ngoài rất nhiều các phòng thí nghiệm thay vì đầu tư vào phòng thí nghiệm của chính họ khi họ phát triển các sản phẩm của mình.
Khi Genentech trở nên thành công hơn và chứng minh được chất lượng sản phẩm của mình, sau đó đầu tư vào phòng thí nghiệm của chính mình.
Ngược lại, các doanh nghiệp dựa vào kế hoạch chiến lược thường chi hàng triệu đô la cho dữ liệu nghiên cứu được biên soạn bởi các chuyên gia tư vấn (thay vì khách hàng) trong một thời gian dài trước khi họ tung ra sản phẩm hoặc dịch vụ.
Ngược lại, các doanh nghiệp dựa vào kế hoạch chiến lược thường chi hàng triệu đô la cho dữ liệu nghiên cứu được biên soạn bởi các chuyên gia tư vấn (thay vì khách hàng) trong một thời gian dài trước khi họ tung ra sản phẩm hoặc dịch vụ.
Ví dụ, khi Motorola ra mắt điện thoại Iridium, chỉ 50.000 người đăng ký dịch vụ của họ thay vì hàng triệu thuê bao mà Motorola đã dự đoán. Đó là một trong những vấn đề lớn trong lịch sử kinh doanh và Iridium tuyên bố phá sản vào năm 2000. Motorola đã nghĩ ra một kế hoạch chiến lược dài hạn để phát triển dịch vụ nơi khách hàng có thể gọi điện thoại di động từ bất cứ nơi nào trên trái đất.
Công nghệ này mất hơn 10 năm để phát triển và Motorola đã đầu tư hơn 5 tỷ đô la vào dự án để phóng 66 vệ tinh tầm thấp.
Thật không may, khi công ty đã sẵn sàng ra mắt dịch vụ, điện thoại cần nhận tín hiệu vệ tinh có kích thước bằng một viên gạch và người dùng phải ở ngoài trời để nhận được tín hiệu.
Thật không may, khi công ty đã sẵn sàng ra mắt dịch vụ, điện thoại cần nhận tín hiệu vệ tinh có kích thước bằng một viên gạch và người dùng phải ở ngoài trời để nhận được tín hiệu.
Cả hai đều là những trở ngại lớn mà Motorola đã không hoàn toàn quan tâm khi phát triển dịch vụ. Motorola đã tập trung rất nhiều vào việc đạt được mục tiêu chiến lược của mình đến nỗi họ đã bỏ qua những điều cơ bản để sớm nhận được phản hồi tốt của khách hàng.
+ Henry Singleton, CEO của Teledyne Inc. từ những năm 1960 đến 1980, tin rằng kế hoạch tốt nhất là không có kế hoạch. Theo nhiệm kỳ của mình, cổ phiếu của Teledyne đã tăng hơn 20% trong hơn 20 năm.
+ Henry Singleton, CEO của Teledyne Inc. từ những năm 1960 đến 1980, tin rằng kế hoạch tốt nhất là không có kế hoạch. Theo nhiệm kỳ của mình, cổ phiếu của Teledyne đã tăng hơn 20% trong hơn 20 năm.
Ông tin rằng tốt hơn là nên tiếp cận một thế giới không chắc chắn với một tâm trí cởi mở. Singleton từng nhận xét tại một cuộc họp thường niên của Teledyne: chúng tôi phải chịu một số lượng lớn các ảnh hưởng bên ngoài và phần lớn trong số chúng không thể dự đoán được.
Vì vậy, ý tưởng của tôi là giữ sự linh hoạt. Tôi thích lái thuyền mỗi ngày hơn là lên kế hoạch cho tương lai.
+ Dave và Sherry Gold, đồng sáng lập của 99 Cent Only Stores, bắt đầu kinh doanh vào năm 1982 và tăng doanh thu lên hơn 1 tỷ đô la vào năm 2005. Dave Gold cho biết: Nếu bạn có một chiến lược phát triển trong 5 hoặc 10 năm tới, nó sẽ được thay đổi rất nhiều trong khoảng thời gian đó.
+ Dave và Sherry Gold, đồng sáng lập của 99 Cent Only Stores, bắt đầu kinh doanh vào năm 1982 và tăng doanh thu lên hơn 1 tỷ đô la vào năm 2005. Dave Gold cho biết: Nếu bạn có một chiến lược phát triển trong 5 hoặc 10 năm tới, nó sẽ được thay đổi rất nhiều trong khoảng thời gian đó.
Tôi không nghĩ rằng bạn có thể lên kế hoạch hơn 2 năm kể từ bây giờ. Tôi không nhìn về phía trước quá xa. Nếu bạn làm thế, bạn chỉ nên mơ mộng thôi.
Đánh giá năng lực quản lý của CEO
Ở đây, chúng ta sẽ xem xét
- Phong cách quản lý;
- Hoạch định chiến lược và hoạt động hàng ngày;
- Cơ cấu tổ chức
- Đối xử với nhân viên và cách tuyển dụng
- Quản lý chi tiêu tốt hay không;
- Có kỷ luật hay vô kỷ luật trong việc đưa ra quyết định phân bổ vốn.
Bằng cách xem xét cách các nhà quản lý thực sự hoạt động, bạn sẽ có thể đánh giá họ có năng lực như thế nào.
Bằng cách xem xét cách các nhà quản lý thực sự hoạt động, bạn sẽ có thể đánh giá họ có năng lực như thế nào.
Năng lực là vấn đề quan trọng đối với nhiều người, nhưng một trong những điều hấp dẫn nhất là các nhà quản lý thực sự có năng lực có thể nhanh chóng thích nghi với môi trường thay đổi. Ví dụ, trong suốt thời kỳ suy thoái của thị trường chứng khoán năm 2008, khi S & P 500 giảm 37%, tôi vẫn duy trì nghiêm túc cam kết đầu tư vào các đội quản lý đã được chứng minh năng lực và có thẩm quyền.
Với rất nhiều sự không chắc chắn trong nền kinh tế, có rất ít tầm nhìn về khả năng thu nhập trong tương lai của nhiều công ty.
Do đó, chúng tôi hợp tác với các nhóm quản lý có khả năng thích ứng doanh nghiệp của họ với môi trường kinh tế thay đổi. Và chúng tôi tránh đầu tư vào các nhóm quản lý có kinh nghiệm hạn chế về điều hành doanh nghiệp.
Ví dụ, chúng tôi đã không đầu tư vào một nhà bán lẻ trực tuyến kim cương và trang sức, bởi vì người sáng lập gần đây đã chuyển chức danh CEO cho CFO. Mặc dù CFO đã có mặt tại doanh nghiệp từ năm 1999, chúng tôi không thể đánh giá năng lực của cô ấy trong vai trò mới.
Ngược lại, chúng tôi có niềm tin mạnh mẽ về năng lực và khả năng của đội ngũ quản lý tại Whole Food Market, bởi vì nhóm đó đã hoạt động thành công cùng nhau kể từ năm 2001.
Nếu bạn hợp tác với các nhóm quản lý không đủ năng lực, bạn phải dành nhiều thời gian để theo dõi hành động của họ.
Tôi đã từng đầu tư vào một doanh nghiệp vì cổ phiếu rẻ, nhưng tôi biết đội ngũ quản lý có phần bất tài.
Ví dụ, chúng tôi đã không đầu tư vào một nhà bán lẻ trực tuyến kim cương và trang sức, bởi vì người sáng lập gần đây đã chuyển chức danh CEO cho CFO. Mặc dù CFO đã có mặt tại doanh nghiệp từ năm 1999, chúng tôi không thể đánh giá năng lực của cô ấy trong vai trò mới.
Ngược lại, chúng tôi có niềm tin mạnh mẽ về năng lực và khả năng của đội ngũ quản lý tại Whole Food Market, bởi vì nhóm đó đã hoạt động thành công cùng nhau kể từ năm 2001.
Nếu bạn hợp tác với các nhóm quản lý không đủ năng lực, bạn phải dành nhiều thời gian để theo dõi hành động của họ.
Tôi đã từng đầu tư vào một doanh nghiệp vì cổ phiếu rẻ, nhưng tôi biết đội ngũ quản lý có phần bất tài.
Tôi tiếp tục nắm giữ cổ phiếu vì tôi tin rằng nó bị định giá thấp. Mỗi lần doanh nghiệp đưa ra thông cáo báo chí, bụng tôi quặn lên, vì tôi lường trước được tin xấu.
CEO làm tôi thất vọng và liên tục báo cáo kết quả xấu. Khoản đầu tư này không tạo ra bất kỳ giá trị nào cho quỹ của tôi.
Ngược lại, khi tôi hợp tác với các nhà quản lý có thẩm quyền như Bruce Flatt, Giám đốc điều hành của công ty quản lý tài sản Brookeld Asset Management, tôi không phải xem xét kỹ từng quyết định quản lý.
Tôi biết rằng nếu các nhà quản lý hàng đầu mắc lỗi, họ sẽ nhanh chóng nhận ra sai lầm và sửa lỗi. Bằng cách đầu tư vào đội ngũ quản lý có năng lực đã được chứng minh và có thẩm quyền, bạn sẽ hiếm khi thất vọng.
Bây giờ hãy để xem các câu hỏi sẽ giúp bạn xác định xem đội ngũ quản lý có đủ năng lực hay không :
Liệu CEO có quản lý doanh nghiệp để mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan ?
Nếu bạn hỏi các nhà đầu tư liệu giá trị cổ đông có quan trọng hơn dịch vụ khách hàng tại một doanh nghiệp hay không, hầu hết sẽ trả lời nó là có.
Bây giờ hãy để xem các câu hỏi sẽ giúp bạn xác định xem đội ngũ quản lý có đủ năng lực hay không :
Liệu CEO có quản lý doanh nghiệp để mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan ?
Nếu bạn hỏi các nhà đầu tư liệu giá trị cổ đông có quan trọng hơn dịch vụ khách hàng tại một doanh nghiệp hay không, hầu hết sẽ trả lời nó là có.
Điều họ không xem xét : giá trị cổ đông là sản phẩm phụ của một doanh nghiệp giúp khách hàng hài lòng.
Trên thực tế, nhiều cổ phiếu hoạt động tốt nhất trong thời gian dài là những cổ phiếu cân bằng lợi ích của tất cả các nhóm liên quan, bao gồm cả khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các đối tác kinh doanh khác.
Các doanh nghiệp này được quản lý bởi các CEO có mục đích lớn hơn là chỉ tạo ra lợi ích cho các cổ đông của họ.
Trong cuốn sách Firms of Endearment, David Wolfe, Rajendra Sisodia và Jagdish Sheth đã nghiên cứu 30 công ty xem thành công không chỉ là tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông.
Trong cuốn sách Firms of Endearment, David Wolfe, Rajendra Sisodia và Jagdish Sheth đã nghiên cứu 30 công ty xem thành công không chỉ là tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông.
Các công ty cố gắng tối đa hóa giá trị cho tất cả các bên liên quan. Điều thú vị là, các công ty này vượt trội so với S & P 500 trong 10 năm.
Các công ty đã mang lại 1.026 phần trăm trong 10 năm ( kết thúc vào năm 2006 ), S & P 500 chỉ trả lại 122 phần trăm.
Thật đáng ngạc nhiên khi có rất ít CEO quản lý doanh nghiệp vì lợi ích của tất cả các bên liên quan. Lý do là khó làm hơn. Tập trung vào một khu vực nào đó, chẳng hạn như các cổ đông, dễ hơn nhiều đối với họ.
John Mackey, đồng sáng lập và CEO của Whole Food Market, đã đặt ra thuật ngữ chủ nghĩa tư bản có ý thức nhằm mô tả các doanh nghiệp được thiết kế để mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan của họ, như khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư và nhà cung cấp.
Thật đáng ngạc nhiên khi có rất ít CEO quản lý doanh nghiệp vì lợi ích của tất cả các bên liên quan. Lý do là khó làm hơn. Tập trung vào một khu vực nào đó, chẳng hạn như các cổ đông, dễ hơn nhiều đối với họ.
John Mackey, đồng sáng lập và CEO của Whole Food Market, đã đặt ra thuật ngữ chủ nghĩa tư bản có ý thức nhằm mô tả các doanh nghiệp được thiết kế để mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan của họ, như khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư và nhà cung cấp.
Thay vì trên lý thuyết, mục đích duy nhất của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận, những người đề xuất vốn có ý thức tin rằng việc tăng giá trị cổ đông là sản phẩm phụ giúp khách hàng, nhân viên và nhà cung cấp đạt được tiềm năng cao nhất.
Mackey so sánh sự ủng hộ với hạnh phúc để minh họa quan điểm của mình.
Mackey so sánh sự ủng hộ với hạnh phúc để minh họa quan điểm của mình.
Hạnh phúc đến một loạt các lý do: ý thức mạnh mẽ về mục đích, công việc có ý nghĩa, bạn tốt và sức khỏe tốt, mối quan hệ yêu thương và cơ hội học hỏi, phát triển và giúp đỡ người khác.
Nhân viên hạnh phúc, nhà cung cấp tuyệt vời và có trách nhiệm đối với cộng đồng và môi trường chúng ta đang sống. Đó là thứ hạnh phúc lý tưởng.
Một số ví dụ về các doanh nghiệp có trách nhiệm với các bên liên quan :
+ Tại Costco, CEO Jim Sinegal nói rằng bằng cách đối xử công bằng với nhân viên và đảm bảo rằng khách hàng nhận được giá trị tốt, các cổ đông sẽ được hưởng lợi trong thời gian dài.
+ Robert Wilmers, CEO của ngân hàng M&T, sống theo triết lý kinh doanh có thể là nền tảng của ngân hàng:
Một số ví dụ về các doanh nghiệp có trách nhiệm với các bên liên quan :
+ Tại Costco, CEO Jim Sinegal nói rằng bằng cách đối xử công bằng với nhân viên và đảm bảo rằng khách hàng nhận được giá trị tốt, các cổ đông sẽ được hưởng lợi trong thời gian dài.
+ Robert Wilmers, CEO của ngân hàng M&T, sống theo triết lý kinh doanh có thể là nền tảng của ngân hàng:
Nhận biết thị trường và nhân viên của bạn, xem xét chất lượng tín dụng không ngừng, không đánh bạc với lãi suất và tập trung vào phục vụ cộng đồng của bạn.
Lưu ý : không có mục tiêu nào là tăng giá trị cổ đông. Ngay cả Warren Buffett, đã nắm giữ cổ phần dài hạn trong M & T trong nhiệm kỳ của Wilmer, cổ phiếu đã tăng giá từ dưới 3 đô la một cổ phiếu khi ông gia nhập ngân hàng năm 1983 lên 87 đô la một cổ phiếu vào ngày 31 tháng 12 năm 2010.
Đây là một trong những cổ phiếu ngân hàng hoạt động tốt nhất trong hai thập kỷ qua. Wilmer không tập trung vào lợi nhuận của ngân hàng, mà thay vào đó tập trung vào những thứ tạo ra lợi nhuận.
+ David Packard, đồng sáng lập Hewlett Packard, cũng được biết đến vì có cái nhìn rộng hơn về các bên liên quan.
+ David Packard, đồng sáng lập Hewlett Packard, cũng được biết đến vì có cái nhìn rộng hơn về các bên liên quan.
Một câu chuyện mô tả Packard 37 tuổi vào năm 1949 lắng nghe một nhóm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp dường như chỉ tập trung vào lợi nhuận. Không thoải mái với quan điểm của họ, Packard nói thẳng với họ rằng, một công ty có trách nhiệm lớn hơn tiền của các cổ đông của mình! Tất nhiên, Hewlett-Packard tiếp tục trở thành công ty công nghệ hàng đầu dưới Packard và Bill Hewlett.
+ Tương tự như vậy khi Robert Silberman đảm nhận vị trí CEO của Strayer Education vào năm 2001, ông nói rằng ông sẽ không tập trung vào bất kỳ số liệu nào thường thúc đẩy định giá công ty đại chúng, như tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng thu nhập hoạt động và mở rộng kinh doanh.
+ Tương tự như vậy khi Robert Silberman đảm nhận vị trí CEO của Strayer Education vào năm 2001, ông nói rằng ông sẽ không tập trung vào bất kỳ số liệu nào thường thúc đẩy định giá công ty đại chúng, như tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng thu nhập hoạt động và mở rộng kinh doanh.
Trong một cuộc phỏng vấn, tôi đã hỏi anh ta tại sao anh ta tập trung vào kết quả học tập thay vì lợi nhuận.
Và anh ta nói : " điều này được phát triển từ việc nhìn vào tài sản của doanh nghiệp. Tôi thấy khá rõ ràng rằng điều duy nhất sẽ mang lại giá trị lâu dài thực sự bền vững cho chủ sở hữu của tôi là giá trị vô hình của Đại học Strayer.
Vì vậy, sau đó tôi ngồi lại và tự hỏi : làm thế nào để bạn tăng giá trị vô hình của Đại học Strayer? Và câu trả lời cho điều đó là tăng chất lượng kết quả học tập của sinh viên."
Ở VN chúng ta thường có suy nghĩ tiêu cực về chuyện này, kiểu như 4 Ệ hay đi lên bằng đầu như đầu gối (đa phần), đầu ngón tay (giống hậu duệ), đầu mày (đầu người khác, kiểu 10 năm phấn đấu không bằng 1 lần cơ cấu) hay đầu bờ kiểu Lao Ái rồi cuối cùng mới bằng đầu não.
Cách nhìn đó bi quan và lệch lạc. Hôm nay chúng ta nhìn theo con mắt của nhà đầu tư.
Vậy làm thế nào người quản lý vươn lên được để dẫn dắt doanh nghiệp ?
Hãy bắt đầu bằng cách tìm hiểu cấu trúc niên đại về sự nghiệp của các nhà quản lý hàng đầu, sử dụng phần tiểu sử được tìm thấy trong tuyên bố của công ty.
Vậy làm thế nào người quản lý vươn lên được để dẫn dắt doanh nghiệp ?
Hãy bắt đầu bằng cách tìm hiểu cấu trúc niên đại về sự nghiệp của các nhà quản lý hàng đầu, sử dụng phần tiểu sử được tìm thấy trong tuyên bố của công ty.
Mục tiêu là để có được thông tin chi tiết về nghề nghiệp của người quản lý. Bạn cần sử dụng các báo cáo lịch sử, quay trở lại ít nhất là 10 năm, bởi vì trong các báo cáo gần đây hơn, các công việc trước đó thường không được nhấn mạnh.
Bằng cách xây dựng niên đại về sự nghiệp của CEO, bạn sẽ hiểu họ đã vượt qua các cấp bậc của công ty mà họ làm việc như thế nào và bạn có thể xác định rõ hơn liệu CEO có lịch sử thực hiện giao dịch hay không, giao dịch tài chính, tiếp thị, hoặc tạo ra sản phẩm mới.
Bằng cách xây dựng niên đại về sự nghiệp của CEO, bạn sẽ hiểu họ đã vượt qua các cấp bậc của công ty mà họ làm việc như thế nào và bạn có thể xác định rõ hơn liệu CEO có lịch sử thực hiện giao dịch hay không, giao dịch tài chính, tiếp thị, hoặc tạo ra sản phẩm mới.
Ví dụ: nếu họ làm việc cho các doanh nghiệp thuộc sở hữu tư nhân trong hầu hết các nghề nghiệp của họ, thì các nhà quản lý có thể có tâm lý ngắn hạn và có thể nhấn mạnh việc cắt giảm chi phí so với các sáng kiến khác. Đặt câu hỏi như:
+ CEO có một nền tảng trong hoạt động, hoặc trên thị trường tài chính không?
+ CEO đã nhảy từ công việc này sang công việc khác, hay có một nhiệm kỳ dài trong ngành?
+ Tại sao có những khoảng trống trong lịch sử việc làm của anh ấy hoặc cô ấy ?
Đặc biệt chú ý đến mức độ tương tác của người quản lý với cả khách hàng và nhân viên. Ví dụ: xác định xem người quản lý có nhiều kinh nghiệm trong việc điều hành doanh nghiệp hay không nếu sự nghiệp của người kinh nghiệm quản lý đã bị giới hạn.
+ CEO có một nền tảng trong hoạt động, hoặc trên thị trường tài chính không?
+ CEO đã nhảy từ công việc này sang công việc khác, hay có một nhiệm kỳ dài trong ngành?
+ Tại sao có những khoảng trống trong lịch sử việc làm của anh ấy hoặc cô ấy ?
Đặc biệt chú ý đến mức độ tương tác của người quản lý với cả khách hàng và nhân viên. Ví dụ: xác định xem người quản lý có nhiều kinh nghiệm trong việc điều hành doanh nghiệp hay không nếu sự nghiệp của người kinh nghiệm quản lý đã bị giới hạn.
Nếu người quản lý là người kiểm soát, thủ quỹ hoặc CFO và sau đó được thăng chức thành CEO, thì phần lớn thời gian của người quản lý đó đã được sử dụng cho các chức năng nội bộ.
Ngược lại, nếu nền tảng của người quản lý là từ bộ phận Bán hàng, Marketing, COO,... thì người đó đã có nhiều tương tác hơn với khách hàng, am hiểu hơn về các nhu cầu của khách.
Người quản lý có bao nhiêu kinh nghiệm với cơ sở khách hàng của doanh nghiệp mới tham gia điều hành .
Ví dụ, vào năm 2002, Jack Stahl đã rời bỏ công việc của mình với tư cách là chủ tịch của Công ty Coca-Cola để điều hành tại công ty mỹ phẩm Revlon. Stahl đã ở Công ty Coca-Cola được 22 năm và hội đồng Revlon có niềm tin rất lớn vào anh ta, tin rằng cách tiếp cận kỷ luật của anh ta đối với các hoạt động là điều Revlon cần.
Người quản lý có bao nhiêu kinh nghiệm với cơ sở khách hàng của doanh nghiệp mới tham gia điều hành .
Ví dụ, vào năm 2002, Jack Stahl đã rời bỏ công việc của mình với tư cách là chủ tịch của Công ty Coca-Cola để điều hành tại công ty mỹ phẩm Revlon. Stahl đã ở Công ty Coca-Cola được 22 năm và hội đồng Revlon có niềm tin rất lớn vào anh ta, tin rằng cách tiếp cận kỷ luật của anh ta đối với các hoạt động là điều Revlon cần.
Ông đã mang đến các chuyên gia tài chính, thống kê, và giảm nợ công ty. Thật không may, ông cũng thay đổi cách Revlon tiếp thị sản phẩm của mình. Khi Revlon ra mắt sản phẩm mới, nó đã mất nhiều khách hàng cũ. Một số sản phẩm mới có giá cao hơn.
Trong bốn năm sau khi Stahl nắm quyền kiểm soát Revlon, công ty đã chịu những tổn thất liên quan cũng như sự sụt giảm hai phần ba giá cổ phiếu Revlon. Stahl rời Revlon vào năm 2006.
Mặc dù Stahl đã hoàn thành xuất sắc công việc tại Công ty Coca-Cola, anh ta không được trang bị đầy đủ để đối phó với các sắc thái của việc điều hành một công ty mỹ phẩm.
Người quản lý có kinh nghiệm với hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp không ?
Bạn muốn hiểu về người quản lý, hiểu về tất cả các bộ phận và chức năng của doanh nghiệp. Lý tưởng nhất, nên tìm một người quản lý sẽ có kinh nghiệm ở nhiều vị trí.
Ví dụ, Tom Folliard, Giám đốc điều hành của chuỗi bán lẻ xe hơi đã qua sử dụng CarMax, đã gia nhập CarMax vào năm 1993 với tư cách là người mua cao cấp và trở thành giám đốc mua hàng vào năm 1994.
Người quản lý có kinh nghiệm với hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp không ?
Bạn muốn hiểu về người quản lý, hiểu về tất cả các bộ phận và chức năng của doanh nghiệp. Lý tưởng nhất, nên tìm một người quản lý sẽ có kinh nghiệm ở nhiều vị trí.
Ví dụ, Tom Folliard, Giám đốc điều hành của chuỗi bán lẻ xe hơi đã qua sử dụng CarMax, đã gia nhập CarMax vào năm 1993 với tư cách là người mua cao cấp và trở thành giám đốc mua hàng vào năm 1994.
Ông được thăng chức giám đốc bán hàng năm 1996, quản lý hoạt động cửa hàng năm 2000, chủ tịch và giám đốc điều hành trong năm 2006. Do đó, ông đã lãnh đạo hầu hết các bộ phận chính tại Carmax và ông hiểu cách để vận hành mỗi bộ phận một cách hiệu quả.
Kinh nghiệm này làm giảm rủi ro cho các nhà đầu tư rằng. Quan trọng hơn, nó cải thiện uy tín của anh ấy với các nhân viên trong công ty bởi vì anh ấy đã quản lý hầu hết các bộ phận của họ trong quá khứ.
Khi bạn đọc các bài báo viết về một người quản lý, hãy chắc chắn tìm hiểu về những thành tích trong quá khứ của họ.
Khi bạn đọc các bài báo viết về một người quản lý, hãy chắc chắn tìm hiểu về những thành tích trong quá khứ của họ.
VD : James Adamson trở thành CEO của nhà bán lẻ K-Mart khi công ty phá sản vào đầu năm 2002. Trước đây, anh là thành viên của Hội đồng quản trị K-Mart.
Để xác định xem Adamson có khả năng lãnh đạo K-Mart hay không, bạn có thể đã xem lại lịch sử trong quá khứ của anh ấy bằng cách đọc cả tuyên bố ủy quyền và các bài viết lịch sử.
Từ năm 1995 đến 2001, Adamson là Giám đốc điều hành của Tập đoàn Nhà hàng Eclica, công ty Denny.
Anh ta được đưa đến khi Denny phải đối mặt với nhiều vụ kiện vì phân biệt đối xử với khách hàng da đen, và anh ta đã chuyển đổi thành công các vấn đề hình ảnh công cộng của Denny trong năm 2000 và 2001.
Tại sao người quản lý được thăng chức ?
Bạn cần xác định lý do tại sao một người quản lý được thăng chức lên vị trí hiện tại của mình. Chẳng hạn, năm 2010, Merck đã thăng chức cho Kenneth Frazier lên làm CEO.
Tại sao người quản lý được thăng chức ?
Bạn cần xác định lý do tại sao một người quản lý được thăng chức lên vị trí hiện tại của mình. Chẳng hạn, năm 2010, Merck đã thăng chức cho Kenneth Frazier lên làm CEO.
Frazier đã ở với Merck từ năm 1992, và đã phục vụ trong một số vai trò bao gồm cả vai trò Luật sư. Ông được biết đến với việc phát triển chiến lược pháp lý gây tranh cãi với thuốc giảm đau Vioxx, thay vì giải quyết tất cả các vụ kiện chung trong một vụ kiện tập thể. Chiến lược này đã giúp tiết kiệm cho Merck hàng trăm triệu đô la.
Trên thực tế, Frazier được thăng chức CEO vì ông đã giúp Merck tự bảo vệ mình khỏi các vụ kiện chứ không phải vì ông đã thành công trong việc giúp Merck phát triển các loại thuốc mới.
Trên thực tế, Frazier được thăng chức CEO vì ông đã giúp Merck tự bảo vệ mình khỏi các vụ kiện chứ không phải vì ông đã thành công trong việc giúp Merck phát triển các loại thuốc mới.
Nền tảng của Frazier đã ở trong nội bộ công ty, và mặc dù ông là người đứng đầu bộ phận y tế con người toàn cầu (đơn vị lớn nhất của Merck) từ năm 2007 đến 2010, kinh nghiệm điều hành hoạt động của ông vẫn còn hạn chế.
Do đó, điều này làm tăng nguy cơ Frazier sẽ không thực hiện được tốt vai trò CEO.
Các doanh nghiệp nơi người quản lý này làm việc trong quá khứ có văn hóa như thế nào ?
Bạn cần hiểu văn hóa của các doanh nghiệp nơi người quản lý đã làm việc trong quá khứ.
Các doanh nghiệp nơi người quản lý này làm việc trong quá khứ có văn hóa như thế nào ?
Bạn cần hiểu văn hóa của các doanh nghiệp nơi người quản lý đã làm việc trong quá khứ.
Ví dụ, Oracle được biết đến với văn hóa không có "tù nhân" được định hướng theo kết quả nhằm kích thích sự sáng tạo, trong khi British Airways được biết đến với văn hóa quan liêu thái quá.
Điều này sẽ cho bạn cái nhìn sâu sắc về khả năng của họ để quản lý doanh nghiệp hiện tại, đặc biệt nếu người quản lý làm việc tại doanh nghiệp trước đó trong một thời gian dài.
Bắt đầu bằng cách đọc các bài viết về văn hóa của doanh nghiệp cũ nơi người quản lý làm việc, cũng như các bài viết về CEO ở nơi người quản lý này làm việc.
Bắt đầu bằng cách đọc các bài viết về văn hóa của doanh nghiệp cũ nơi người quản lý làm việc, cũng như các bài viết về CEO ở nơi người quản lý này làm việc.
Là CEO và văn hóa hung hăng và khó tính, hay minh bạch và xác thực?
Ví dụ, nếu một người làm việc tại General Electric (GE), hãy xem bất kỳ cuốn sách và bài báo nào viết về "phương thức GE" được dạy tại trường quản lý của GE.
Nó dạy họ cách phát triển một doanh nghiệp thông qua việc mua lại , dạy các công cụ kiểm soát chất lượng và năng suất như Six Sigma.
Khi Jim McNerney nghỉ làm CEO của GE, ông đã ngay lập tức được 3M tuyển dụng (năm 2001). Khi đã trở thành CEO của 3M, ông ngay lập tức bắt đầu tìm kiếm các thương vụ mua lại và ông đã lập ra các hệ thống quản lý quy trình Six Sigma tiết kiệm tiền trên toàn công ty.
Khi Jim McNerney nghỉ làm CEO của GE, ông đã ngay lập tức được 3M tuyển dụng (năm 2001). Khi đã trở thành CEO của 3M, ông ngay lập tức bắt đầu tìm kiếm các thương vụ mua lại và ông đã lập ra các hệ thống quản lý quy trình Six Sigma tiết kiệm tiền trên toàn công ty.
Bằng cách đọc về GE Way, bạn sẽ có cái nhìn sâu sắc về McNerney sẽ làm như thế nào để quản lý 3M.
CEO là sư tử hay linh cẩu ?
Một cách đơn giản khác để phân loại quản lý là phân loại họ thành sư tử hoặc linh cẩu.
Một cách đơn giản khác để phân loại quản lý là phân loại họ thành sư tử hoặc linh cẩu.
Ý tưởng này được tạo ra bởi Seng Hock Tan, Giám đốc điều hành của Aegis Group of Enterprises, một tổ chức quản lý đầu tư có trụ sở tại Singapore, người đã đưa ra phân loại này trong khi xem chương trình kênh Discovery về sư tử và linh cẩu.
Khi tìm hiểu về cách sư tử và linh cẩu giao tiếp với nhau trong tự nhiên, anh cảm thấy rằng hành vi của chúng rất giống với hành vi được hiển thị bởi các nhà quản lý.
Khi xem chương trình, anh biết cả hai đều là những kẻ săn mồi siêu hạng và thường cạnh tranh trực tiếp với nhau.
Khi xem chương trình, anh biết cả hai đều là những kẻ săn mồi siêu hạng và thường cạnh tranh trực tiếp với nhau.
Tuy nhiên, ở đây, sự khác biệt : Sư tử thường đi săn cùng nhau trong một nhóm (được dẫn dắt bởi niềm tự hào), để chúng có thể theo một trò chơi lớn, có nghĩa là nhiều thức ăn hơn cho mọi người.
Ngược lại, linh cẩu chỉ tụ tập với nhau khi săn bắn dễ dàng: Sau đó, chúng tan rã. Cuối cùng là quay trở lại để nhặt xác. Nếu một con linh cẩu bị thương hoặc yếu đi, đoàn quân sẽ từ bỏ con linh cẩu đó.
Tan tiếp tục giải thích rằng: một người quản lý "sư tử" có thể xây dựng cơ sở hạ tầng cho một "tòa nhà chọc trời 100 tầng", trong khi người quản lý linh cẩu chỉ có thể xây dựng một "tòa nhà" thấp hơn nhiều vì nó có thể được thực hiện trong thời gian ngắn hơn:
Tan tiếp tục giải thích rằng: một người quản lý "sư tử" có thể xây dựng cơ sở hạ tầng cho một "tòa nhà chọc trời 100 tầng", trong khi người quản lý linh cẩu chỉ có thể xây dựng một "tòa nhà" thấp hơn nhiều vì nó có thể được thực hiện trong thời gian ngắn hơn:
Đầu tư và xây dựng giá trị lâu dài là sự thử thách lớn đối với bản chất của linh cẩu. Ví dụ, đầu tư vào một nhóm cơ sở hạ tầng bền vững mất rất nhiều thời gian, điều mà một người quản lý linh cẩu không có đủ kiên nhẫn để làm.
Linh cẩu liên tục làm giàu cho mình bằng cách lặp lại chu kỳ ngắn của việc xây dựng và bán các "tòa nhà" nhỏ hơn. Các nhà quản lý linh cẩu dường như không hề có hứng thú xây dựng khung giá trị dài hạn.
Tan nêu một ví dụ : Làm thế nào Apple chỉ với 5 tỷ đô la vốn hóa thị trường vào đầu năm 2003 đã tạo đến mức vốn hóa thị trường là 220 tỷ đô la vào năm 2010 ?
Tan nêu một ví dụ : Làm thế nào Apple chỉ với 5 tỷ đô la vốn hóa thị trường vào đầu năm 2003 đã tạo đến mức vốn hóa thị trường là 220 tỷ đô la vào năm 2010 ?
Tan so sánh Apple với Palm và sản phẩm tiên phong Palm Pilot của họ. Tại sao Palm, với mức vốn hóa thị trường lên tới 90 tỷ đô la, đã được Hewlett-Packard đề nghị mua lại vào năm 2010 với giá chỉ 1,2 tỷ đô la?
Sự khác biệt là Apple được điều hành bởi một người quản lý sư tử : Steve Jobs !
Để đi đường dài cần kiến thức, kỹ năng, tầm nhìn và kỹ luật thép để duy trì mọi thứ theo đúng quỹ đạo trong thời gian dài. Đó là tố chất của "sư tử" ! Ngoài sự khác biệt giữa sư tử với linh cẩu. Lẽ ra tác giả nên so sánh thêm sư tử với chó kiểng, hoặc những con mèo nhìn giống sư tử!
Để đi đường dài cần kiến thức, kỹ năng, tầm nhìn và kỹ luật thép để duy trì mọi thứ theo đúng quỹ đạo trong thời gian dài. Đó là tố chất của "sư tử" ! Ngoài sự khác biệt giữa sư tử với linh cẩu. Lẽ ra tác giả nên so sánh thêm sư tử với chó kiểng, hoặc những con mèo nhìn giống sư tử!
Những nhà lãnh đạo cứng rắn như Steve Jobs hoặc Andy Groove (cựu CEO của Intel) không cần phải tỏ ra dễ thương, họ sẵn sàng sút vào mông bất cứ ai dám chổng mông vào các cuộc họp của cty.
Vì họ là sư tử thật sự! 
Thuê CEO từ bên ngoài (1)
+ "Hired Hand" loại 1:
Là người quản lý tham gia kinh doanh từ một ngành liên quan. Họ có xu hướng nhảy từ công việc này sang công việc khác.
Những người quản lý này thường đưa ra quyết định ngắn hạn vì họ không chịu trách nhiệm trong thời gian dài.
Hầu hết các nhà quản lý này thường đóng vai trò là những người cắt giảm chi phí hơn là những người xây dựng doanh thu.
+ "Hire Hand" loại 2:
+ "Hire Hand" loại 2:
Là một người quản lý đã tham gia công việc kinh doanh từ một ngành hoàn toàn không liên quan. Họ có đường cong kinh nghiệm bị dốc trong kinh doanh mới.
Hãy nghĩ về các CEO như Robert Nardelli, người từng là CEO của Home Depot từ tháng 12 năm 2000 đến tháng 1 năm 2007: Trước khi gia nhập Home Depot, Nardelli làm việc tại General Electric.
Tầm quan trọng của nhiệm kỳ trong việc điều hành doanh nghiệp
Nếu bạn đầu tư vào doanh nghiệp với CEO có kinh nghiệm điều hành bị hạn chế, điều này sẽ làm tăng rủi ro tiềm tàng của bạn. Bạn sẽ ít mạo hiểm hơn khi hợp tác với các CEO có hồ sơ theo dõi đã được chứng minh về việc điều hành doanh nghiệp vì bạn có thể cân nhắc nhiều hơn về hồ sơ theo dõi lịch sử.
Tầm quan trọng của nhiệm kỳ trong việc điều hành doanh nghiệp
Nếu bạn đầu tư vào doanh nghiệp với CEO có kinh nghiệm điều hành bị hạn chế, điều này sẽ làm tăng rủi ro tiềm tàng của bạn. Bạn sẽ ít mạo hiểm hơn khi hợp tác với các CEO có hồ sơ theo dõi đã được chứng minh về việc điều hành doanh nghiệp vì bạn có thể cân nhắc nhiều hơn về hồ sơ theo dõi lịch sử.
Các CEO này hiểu được sự phức tạp của việc điều hành công việc hàng ngày và quan trọng nhất là họ hiểu cơ sở khách hàng.
Người ngoài thường không có kiến thức chuyên sâu này. Đó là ưu điểm khác biệt của các CEO đã điều hành doanh nghiệp của họ trong một thời gian dài.
Những tác động từ việc thuê CEO từ bên ngoài
Nhiều nhà đầu tư sẽ trả giá cao cổ phiếu của một doanh nghiệp khi một CEO bên ngoài bước vào kinh doanh.
Những tác động từ việc thuê CEO từ bên ngoài
Nhiều nhà đầu tư sẽ trả giá cao cổ phiếu của một doanh nghiệp khi một CEO bên ngoài bước vào kinh doanh.
Những nhà đầu tư này tin rằng các kỹ năng quản lý có thể chuyển nhượng và phản ứng tích cực khi một nhóm quản lý mới bước vào một doanh nghiệp.
Những nhà đầu tư này nghĩ rằng các nhà quản lý bên ngoài có thể thấm nhuần những thay đổi và cải thiện các công ty hoạt động kém hiệu quả, bởi vì các nhà quản lý bên ngoài khách quan và không ảnh hưởng bởi văn hóa của doanh nghiệp mới. Nếu người này là một người quản lý tuyệt vời tại Công ty Coca-Cola, thì người đó sẽ rất giỏi trong việc điều hành bất kỳ doanh nghiệp nào khác. Điều này tương tự như việc nói rằng một nhà đầu tư giá trị lớn sẽ là một nhà giao dịch tuyệt vời bởi vì cả hai đều trong ngành kinh doanh đầu tư.
Rõ ràng, hai phong cách đầu tư này đòi hỏi các loại chuyên môn và kinh nghiệm khác nhau để thực hiện đúng.
Các nhà đầu tư cũng thường mắc sai lầm khi đánh giá thấp tầm quan trọng của các mạng hỗ trợ mà các nhà quản lý này có tại công ty trước đó, yếu tố đã giúp họ thành công ở vị trí đầu tiên.
Các nhà đầu tư cũng thường mắc sai lầm khi đánh giá thấp tầm quan trọng của các mạng hỗ trợ mà các nhà quản lý này có tại công ty trước đó, yếu tố đã giúp họ thành công ở vị trí đầu tiên.
Khi những người quản lý này bước vào một doanh nghiệp mới, họ thường gặp phải vấn đề vì họ không có mạng lưới hỗ trợ đó.
Ngoài ra, hầu hết các CEO này là những người cắt giảm chi phí lớn nhưng thất bại khi phát triển doanh nghiệp.
Ngoài ra, hầu hết các CEO này là những người cắt giảm chi phí lớn nhưng thất bại khi phát triển doanh nghiệp.
Có rất ít trường hợp một người quản lý giỏi cả về cắt giảm chi phí và xây dựng doanh nghiệp như Steve Jobs, người sáng lập Apple. Khi trở lại Apple vào năm 1997, Apple đang trên bờ vực phá sản. Jobs đã có thể cắt giảm chi phí để giữ cho Apple thoát khỏi phá sản và sau đó xây dựng lại toàn bộ dòng sản phẩm và tổ chức của mình.
+ Nhà điều hành đi lên từ nhân viên:
Đây là những người quản lý đã được thăng chức từ trong doanh nghiệp và đã làm việc ở đó ít nhất ba năm.
Rủi ro lớn nhất với người này là đôi khi họ là người quản lý sai cho vị trí này.
Có lẽ họ là một giám đốc tài chính tuyệt vời (CFO) hoặc giám đốc điều hành chính tốt (COO), nhưng một khi được thăng chức lên CEO, họ không thực hiện tốt vai trò của mình.
Ví dụ, khi Kevin Rollins nắm quyền cai trị từ người sáng lập công ty Michael Dell và trở thành CEO của công ty Dell năm 2004, hầu hết các nhà đầu tư tin rằng đây sẽ là một sự chuyển đổi suôn sẻ, bởi vì Rollins đã là COO của Dell từ năm 2001.
Tuy nhiên, Michael Dell đã nắm lấy trở lại vai trò CEO vào năm 2007 sau khi Rollins thất bại trong kinh doanh và thay đổi cơ cấu chi phí của Dell. Vào tháng Tư năm 2008, Michael Dell đã nói chuyện với các nhà phân tích ở Texas và giải thích cách công ty sẽ tái cấu trúc lại.
Ông đã phác thảo những thách thức mà ông đã thấy :
+ Giảm thị phần Dell đã bỏ lỡ nhịp với tốc độ phát triển nhanh nhất của ngành công nghiệp.
+ Cấu trúc chi phí bất hợp lí, cả về giá vốn hàng bán và OpEx (chi phí hoạt động).
+ Lợi nhuận bị ăn mòn. Đây là kết quả của sự kết hợp của cấu trúc chi phí bất hợp lí và sự thiếu hiệu quả trong hệ thống hoạt động.
+ Quá nhiều ưu tiên. Danh sách những việc cần làm quá dài và công ty cần tập trung vào định hướng cốt lõi.
+ Bố trí danh mục sản phẩm quá dàn trải. Gây khó khăn cho khách hàng khi muốn tìm kiếm một sản phẩm Dell vừa ý.
Nói một cách đơn giản, Rollins đã trở thành một quản lí cấp trung tuyệt vời của Michael Dell, nhưng anh ta không được trang bị để trở thành CEO của Dell. Ông là người bị đặt sai vị trí.
+ Người quản lý có thời gian dài tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp nhưng đã làm việc trong cùng ngành :
Người quản lý này có thể đã được tuyển dụng từ một đối thủ cạnh tranh hoặc một doanh nghiệp phục vụ một nhóm khách hàng tương tự.
Một ví dụ về loại người quản lý này là Frank J. Williams, CEO của doanh nghiệp nghiên cứu chăm sóc sức khỏe The Advisory Board Company.
Ông gia nhập vào tháng 9 năm 2000 với tư cách là phó chủ tịch điều hành (EVP) và là giám đốc điều hành và giám đốc từ tháng 6 năm 2001.
Trước khi gia nhập doanh nghiệp, ông là chủ tịch của MedAmerica OnCall, cố vấn cho các tổ chức bác sĩ, bệnh viện và chăm sóc quản lý thực thể.
Trong cả hai doanh nghiệp, ông chịu trách nhiệm tư vấn cho các doanh nghiệp chăm sóc sức khỏe về cách điều hành các hoạt động của họ, điều đó có nghĩa là ông có kinh nghiệm trước đó phục vụ cùng một cơ sở khách hàng.
CEO là bộ mặt của công ty.
Trông mặt mà bắt hình dong
Con lợn có béo thì lòng mới ngon
Trong hầu hết các trường hợp, sự thành công trong tương lai của một doanh nghiệp gắn liền với chất lượng của con người.
Các nhà quản lý hàng đầu thường:
+ Có trách nhiệm với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Xác định được tốc độ tăng trưởng trong tương lai của doanh nghiệp.
+ Chịu trách nhiệm chọn đúng người và cung cấp môi trường phù hợp để những người này làm việc với khả năng cao nhất của họ.
+ Xác định cách phân bổ vốn từ công ty tốt.
Hiểu biết về nhóm quản lý sẽ giúp bạn dự báo tương lai của doanh nghiệp, bởi vì yếu tố dự đoán hợp lý nhất cho sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp là quản lý.
Một doanh nghiệp không cần phải có mọi người quản lý là một ngôi sao, nhưng ít nhất, những người quản lý ở các vị trí quan trọng cần phải là những ngôi sao.
Hãy dành cho mình nhiều thời gian để hiểu được chất lượng của đội ngũ quản lý điều hành một doanh nghiệp.
Tốt nhất là đánh giá một đội ngũ quản lý theo thời gian. Bằng cách không vội vã đưa ra quyết định đầu tư và bằng cách dành thời gian để đứng dưới đội ngũ quản lý, bạn có thể giảm thiểu rủi ro đánh giá sai về họ.
Tốt nhất là đánh giá một đội ngũ quản lý theo thời gian. Bằng cách không vội vã đưa ra quyết định đầu tư và bằng cách dành thời gian để đứng dưới đội ngũ quản lý, bạn có thể giảm thiểu rủi ro đánh giá sai về họ.
Hầu hết các lỗi trong việc đánh giá người quản lý được thực hiện khi bạn cố gắng đánh giá nhân vật của họ một cách nhanh chóng hoặc khi bạn chỉ nhìn thấy những gì bạn muốn thấy và bỏ qua các dấu hiệu cảnh báo.
Bạn càng quen thuộc với cách các nhà quản lý hành động dưới các loại hoàn cảnh khác nhau, bạn càng có khả năng dự đoán hành động trong tương lai của họ tốt hơn.
Lý tưởng nhất, bạn muốn hiểu cách các nhà quản lý đã vận hành trong cả hai môi trường kinh doanh thuận lợi và không thuận lợi .
Các câu hỏi sau đây sẽ giúp hướng dẫn bạn thu thập bằng chứng bạn cần để xác định xem một nhóm quản lý có đủ năng lực và được chứng minh hay chưa :
+ Nhóm câu hỏi đầu tiên giúp bạn tìm hiểu về
nền tảng của các nhà quản lý và cách phân loại nhà quản lý.
+ Nhóm câu hỏi thứ hai giúp bạn hiểu cách CEO và các nhà quản lý khác quản lý doanh nghiệp của họ như thế nào.
+ Nhóm câu hỏi trong cuối cùng giúp bạn hiểu được tính cách của người quản lý.
Loại quản lý nào đang lãnh đạo công ty?
Điều quan trọng là phân loại loại người quản lý mà bạn đang hợp tác tại một doanh nghiệp. Bằng cách này, bạn sẽ ở một vị trí tốt hơn để đánh giá rủi ro hoặc tiềm năng.
Các câu hỏi sau đây sẽ giúp hướng dẫn bạn thu thập bằng chứng bạn cần để xác định xem một nhóm quản lý có đủ năng lực và được chứng minh hay chưa :
+ Nhóm câu hỏi đầu tiên giúp bạn tìm hiểu về
nền tảng của các nhà quản lý và cách phân loại nhà quản lý.
+ Nhóm câu hỏi thứ hai giúp bạn hiểu cách CEO và các nhà quản lý khác quản lý doanh nghiệp của họ như thế nào.
+ Nhóm câu hỏi trong cuối cùng giúp bạn hiểu được tính cách của người quản lý.
Loại quản lý nào đang lãnh đạo công ty?
Điều quan trọng là phân loại loại người quản lý mà bạn đang hợp tác tại một doanh nghiệp. Bằng cách này, bạn sẽ ở một vị trí tốt hơn để đánh giá rủi ro hoặc tiềm năng.
Nếu bạn đang đầu tư vào một doanh nghiệp có người quản lý thành công với thời gian trên 10 năm, tỷ lệ cược khá cao rằng họ sẽ tiếp tục quản lý doanh nghiệp thành công.
Mặt khác, nếu bạn đang đầu tư vào một doanh nghiệp với nhóm quản lý mới có kinh nghiệm hạn chế , tỷ lệ cược không có lợi cho bạn.
+ Nhà điều hành loại 1 :
+ Nhà điều hành loại 1 :
đây là những người lý tưởng để hợp tác trong một doanh nghiệp. Một chủ sở hữu là một người quản lý có niềm tin đích thực cho doanh nghiệp cụ thể của họ và thường là người sáng lập doanh nghiệp đó.
Những nhà lãnh đạo đầy đam mê này điều hành doanh nghiệp cho các bên liên quan như khách hàng, nhân viên và cổ đông. Họ thường được trả lương khiêm tốn và có quyền sở hữu cao trong doanh nghiệp.
Những nhà lãnh đạo đầy đam mê này điều hành doanh nghiệp cho các bên liên quan như khách hàng, nhân viên và cổ đông. Họ thường được trả lương khiêm tốn và có quyền sở hữu cao trong doanh nghiệp.
Chẳng hạn, theo tuyên bố ủy quyền của Berkshire Hathaway 2010, Warren Buffett kiếm được 100.000 đô la tiền lương và trực tiếp sở hữu 37,1% cổ phiếu. Các nhà quản lý này có quan điểm lâu dài khi đưa ra quyết định kinh doanh và xác định thành công cá nhân của họ với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Giống như một phụ huynh sẽ làm bất cứ điều gì để cứu một đứa trẻ bị bệnh nghiêm trọng, những CEO này sẽ cố gắng hết sức để đảm bảo sự tồn tại của các doanh nghiệp của họ.
+ Nhà điều hành loại 2 :
+ Nhà điều hành loại 2 :
Đây là một nhà điều hành đam mê điều hành doanh nghiệp nhưng ở giữa hai thái cực : theo định hướng của các bên liên quan và điều hành công việc kinh doanh cho chính cá nhân của mình. Các nhà quản lý này thường nhận được các gói phúc lợi cao hơn các nhà quản lý loại 1.
Chẳng hạn, Leslie Wexner, người sáng lập - chủ sở hữu Victoria Victoria Secret, đã kiếm được hơn 10 triệu đô la thu nhập bằng tiền mặt trong năm 2009 và ông sở hữu 17,7% doanh nghiệp.
+ Người điều hành loại 3 :
+ Người điều hành loại 3 :
Người này là người điều hành - chủ sở hữu đam mê kinh doanh nhưng chủ yếu điều hành doanh nghiệp vì lợi ích của chính họ.
Họ không quan tâm đến lợi ích của cổ đông và thường sẽ tự đem lại các khoản thu nhập lớn cho. Bạn nên cẩn thận đầu tư vào các công ty có các loại CEO này bởi vì họ thường không tạo ra nhiều giá trị cho các cổ đông trong thời gian dài.
