Mạng lưới kinh doanh của người Hoa

Ở Trung Quốc, người ta nói, đảng nắm giữ quyền lực độc đoán đối với luật pháp và thậm chí là Hiến pháp vì sự cai trị độc đảng của họ là tối cao. Tư pháp không độc lập và do đó, không thể vô tư. Dưới sự giám sát của đảng, tư pháp không thể áp dụng luật như nhau cho tất cả mọi người mà không có sự can thiệp chính trị, chứ đừng nói đến việc kiểm tra thẩm quyền chính trị của đảng. 

Theo một hệ thống như vậy, bất kỳ quyền cá nhân nào được quy định trong Hiến pháp là vô nghĩa. Các doanh nghiệp và cá nhân không thể hoạt động với khả năng dự đoán, thậm chí không có bảo mật cơ bản về tài sản và quyền tự do.
Theo mọi tiêu chí trừu tượng, Trung Quốc dường như thể hiện sự đối nghịch với tinh thần của nhà nước pháp quyền và đại diện cho một trường hợp tiêu chuẩn của sự cai trị của con người (mặc dù dưới hình thức cai trị của đảng). 

Như vậy, một số người đã dán nhãn cho những nỗ lực của Trung Quốc để phát triển nhà nước pháp quyền theo quy định của pháp luật. Theo cách giải thích của họ, chỉ đơn giản là sử dụng luật như một phương tiện để thực thi hiệu quả sự cai trị của đảng và do đó, trái với lý tưởng của luật pháp.
Nhưng đây là một câu chuyện được xây dựng trên cơ sở kém chất lượng, có ít cơ sở trong thực tế hoặc thậm chí trên lý thuyết. chúng ta cần đi ngược về tìm hiểu văn minh Nho giáo.

Khổng Tử và Pháp luật
Cuộc tranh luận chính trị lớn, thực sự là cuộc đấu tranh đã định nghĩa nền văn minh Trung Quốc, bắt đầu từ hơn hai ngàn năm trước. Đó là cuộc đấu tranh giữa chủ nghĩa pháp lý và Nho giáo ( phái Hàn phi và Nho gia). 

Trong thời Chiến Quốc (475 Công ty trước Công nguyên), khi Trung Quốc bị chia cắt thành các vương quốc riêng biệt chiến đấu không ngừng để thống trị, Tần cuối cùng đã vượt qua tất cả những người khác về sức mạnh kinh tế và quân sự và thống nhất Trung Quốc vào năm 221 trước Công nguyên. 

Nó đã làm như vậy thông qua việc thực hiện các qui định pháp lý được áp dụng nghiêm ngặt. Lý Tư, người đã thiết lập chủ nghĩa pháp lý này, được biết đến trong biên niên sử của lịch sử với tư cách là nhà lãnh đạo chính trị, người đã đặt Tần trên con đường đi đến đế chế.
Chủ nghĩa pháp lý đã diễn ra, nhưng đó là một cuộc tuần hành ngắn. Thủ tục cai trị  tàn nhẫn đã dẫn đến các cuộc nổi loạn và triều đại Tần sụp đổ chỉ sau mười bốn năm.  

Triều đại nhà Hán đã tiếp quản và các cuộc tranh luận tiếp theo trong triết học chính trị kéo dài gần một thế kỷ. Nhiều trường phái tư tưởng xuất hiện, thậm chí phát triển mạnh mẽ. Nhưng sự cạnh tranh trung tâm là giữa chủ nghĩa pháp lý và Nho giáo.

Pháp lý về cơ bản là việc áp dụng nghiêm ngặt các quy tắc chung đã được đặt ra trước. Tất cả đều được đối xử bình đẳng theo các điều khoản của quy tắc, không có ngoại lệ; công lý tố tụng thổi phồng sự công bằng thực chất. 

Nhà lý luận pháp lý Fuller đã gợi ý, khái niệm này của nhà nước pháp quyền là “thờ ơ đối với các mục tiêu nội dung của pháp luật và đã sẵn sàng để phục vụ nhiều mục đích như vậy có hiệu quả như nhau.” 

Các nhà tư tưởng hiện đại của phương Tây như Montesquieu, Raz , Fuller và Hayek đều có thể được coi là môn đệ của chủ nghĩa pháp lý trong bối cảnh Trung Quốc.

Khổng giáo, mặt khác, tập trung vào khái niệm mệnh lệnh của thiên. Sự hợp pháp của đạo đức là cơ sở của sự cai trị. Người cai trị có quyền cai trị thiêng liêng miễn là anh ta chăm sóc phúc lợi của người dân, nhưng sẽ có nguy cơ bị lật đổ nếu anh ta thất bại trong nhiệm vụ này. 

Trở thành một người cai trị giỏi đòi hỏi không chỉ đưa ra các mệnh lệnh đúng thủ tục mà còn hành vi đạo đức. Và tính hợp pháp về hiệu suất, đảm bảo phúc lợi của người dân là một khía cạnh quan trọng của tính hợp pháp của nhà nước. Nói tóm lại, Nho giáo chủ yếu là về công lý thực chất, chứ không phải tính hợp pháp về thủ tục.

Hơn nữa, bằng cách liên kết quyền cai trị với tính hợp pháp thực hiện, tư tưởng Nho giáo ngụ ý rằng người cai trị ở Trung Quốc không hoàn toàn là thần thánh. Ông đã phải trao đổi đáng kể. Sự ủy thác của trời, theo logic châu Âu, miễn là các thủ tục tiếp được theo dõi một cách chính xác, sự cai trị của vua được coi là hợp pháp. 

Và quan điểm này vẫn tồn tại ở phương Tây ngay cả trong thời kỳ hiện đại: nói chung, miễn là các thủ tục bỏ phiếu được thực hiện chính xác, một nhà lãnh đạo trong một nền dân chủ là hợp pháp cho dù anh ta xấu đến mức nào. Truyền thống Trung Quốc được quyết định không phải là điều đó.

Một phiên bản đơn giản của lịch sử sẽ gợi ý rằng, trong cuộc đấu tranh lớn giữa chủ nghĩa pháp lý và Nho giáo trong những năm đầu của triều đại nhà Hán, sau này đã nổi lên chiến thắng và đã trở thành nền tảng chính trị của Trung Quốc trong hai thiên niên kỷ. 

Nhưng nó phức tạp hơn thế. Trên thực tế, hầu hết các nhà sử học đều đặt tên cho thời kỳ xác định này trong lịch sử chính trị Trung Quốc là Thời đại Tần-Hán. Họ nhóm nhà Tần (chủ nghĩa pháp lý) và nhà Hán (Nho giáo) với nhau. Zhao Dingxin giải thích trong cuốn sách của mình, Nhà nước Nho giáo - Pháp lý , rằng mặc dù nhà Hán đã coi Nho giáo là hệ tư tưởng nhà nước chính thức, chủ nghĩa pháp lý luôn là một phần không thể thiếu trong hiến pháp chính trị của Trung Quốc.

Cách tiếp cận theo thủ tục đối với luật pháp Chủ nghĩa pháp lý của nhà Tần đã phục vụ như một phương pháp quản trị thực tế trong tất cả các triều đại Trung Quốc. 

Mọi người mong đợi sự chung chung, tính quy định và sự bình đẳng trong việc thiết kế các quy tắc. Tuy nhiên, Nho giáo tập trung vào các mục đích cao hơn: ràng buộc người cai trị, đảm bảo công lý thực chất và duy trì các giá trị cộng sản.

Khổng giáo đã cố gắng giải quyết vấn đề muôn thuở của sự cai trị của pháp luật. Cách làm thế nào để buộc nhà cai trị có chủ quyền, cho dù đó là một vị vua hay một quốc hội. 

Học thuyết Khổng giáo cả về mặt khái niệm và thể chế đã tìm cách cung cấp một kiểm tra về quy tắc chủ quyền. Trong nhiều thế kỷ, nó hoạt động theo những cách không giống với cách mà luật tục của người Đức hoạt động ở châu Âu thời phong kiến. Tamanaha đưa ra một lời giải thích ngắn gọn về nguồn gốc thời trung cổ của nhà nước pháp quyền ở phương Tây, dựa trên sự hợp nhất giữa luật pháp và đạo đức của người Hồi giáo: 

Người cai trị trả lời cho một trách nhiệm đạo đức cao hơn thủ tục pháp lý đơn thuần. Thật vậy, cả người cai trị và người bị trị đều bị ràng buộc bởi luật đạo đức cao hơn này. 

Người cai trị, bằng cách tuyên bố nghĩa vụ của mình đối với luật đạo đức cao hơn này đã ràng buộc chính mình trong sự cai trị của anh ta, và tính hợp pháp của anh ta trước khi người cai trị nghỉ ngơi khi tôn vinh lời thề đó. 

Phong tục này đã trao cho người bị trị, trong một số trường hợp nhất định, quyền của người kháng chiến, nếu người cai trị vi phạm nghĩa vụ của mình.
Khổng giáo ra lệnh rằng thiên mệnh của hoàng đế chỉ có thể dựa trên sự cai trị đạo đức. Tính hợp pháp của người cai trị chỉ có giá trị nếu anh ta cai trị vì lợi ích chung. Mạnh Tử đã đi xa đến mức cho rằng một người cai trị vi phạm quy tắc đạo đức có thể bị phế truất.

Ở cấp độ thể chế, Nho giáo đã định hình hệ thống quản trị quan lại rất công phu, qua đó một cán bộ  có quyền lực hiệu quả quản lý đất nước. Những shi da fu này là hiện thân của đạo đức Nho giáo và phục vụ như một sự kiểm tra thể chế về quyền lực tuyệt đối của hoàng đế, sở hữu quyền Khổng giáo không đồng ý hoặc thậm chí chỉ trích hoàng đế.  

Quyền nổi loạn đã được ngầm định và thực sự được chứng thực bởi sự lật đổ bạo lực của các triều đại cứ sau hai hoặc ba trăm năm, sau đó là các triều đại mới với các mệnh lệnh mới của thiên.
Bằng cách mở rộng, kiểm tra Nho giáo này về quyền lực có chủ quyền cũng đóng vai trò là cấu trúc chính trị và pháp lý để cung cấp công lý thực chất khi các thủ tục một mình không đầy đủ. Trong lịch sử triều đại của Trung Quốc, có nhiều ví dụ về kết quả thủ tục trái với các giá trị đạo đức của xã hội. Trong các trường hợp hóa ra thành công, đạo đức đã thắng thế. Và điều này không thể được coi là chống lại tinh thần của nhà nước pháp quyền; rất nhiều điều ngược lại là đúng.

Điều này, tất nhiên, hoàn toàn không phù hợp với khuôn khổ trí tuệ của nhà nước pháp quyền ở phương Tây. Ronald Dworkin, chẳng hạn, đưa ra ý tưởng rằng đạo đức tạo thành nền tảng và là một khía cạnh không thể thiếu của luật tích cực, mặc dù đạo đức không thực sự được thiết lập bởi luật tích cực. 

Trách nhiệm của các thẩm phán là đưa ra các quyết định phù hợp với sự đồng thuận về đạo đức và chính trị của cộng đồng, và điều bắt buộc này là trên và vượt ra ngoài các quy tắc trong cuốn sách.

Chắc chắn, đạo đức Nho giáo khác biệt rõ rệt với chủ nghĩa tự do của Dworkin. Nhưng ngay cả ở đây, có những khu vực có ý nghĩa chồng chéo giữa nhà nước pháp quyền Nho giáo và sự tiến hóa của nhà nước pháp quyền tự do. Liên quan nhất là sự tương đồng với chủ nghĩa cộng sản hiện đại.

Ở phương Tây, các nhà lý thuyết cánh tả từ lâu đã cho rằng sự cai trị tự do của luật pháp là thiếu sót một cách vô lý do sự giả định ban đầu của các cá nhân tự trị gia nhập với nhau để tạo ra một trật tự pháp lý nhằm tạo điều kiện cho việc theo đuổi tầm nhìn của chính họ, hạn ngạch Tamanaha. 

Sự chỉ trích này chỉ tăng cường và mở rộng kể từ cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, và hiện thường xuyên được nghe từ cả cánh tả và cánh hữu. 

Nhà nước pháp quyền tự do nhấn mạnh vào công lý tố tụng dựa trên giá trị cơ bản của chủ nghĩa cá nhân đã góp phần nguyên tử hóa các cộng đồng trong thế giới phương Tây và do đó làm trầm trọng thêm sự suy giảm của công lý thực chất. 

Chủ nghĩa cộng sản, trong bối cảnh này, hợp nhất Cánh tả và Quyền để kêu gọi công lý thực sự, có thể là bình đẳng thu nhập hoặc gắn kết xã hội, huy động một cộng đồng các giá trị chung xung quanh một lợi ích chung. 

Do nhiều người Mỹ khao khát sự trở lại của cộng đồng hoặc tiến lên chủ nghĩa xã hội, không đề cập đến xu hướng mạnh mẽ hơn nhiều ở các quốc gia châu Âu, các phong trào cộng sản có thể sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ hơn trong nửa đầu thế kỷ này.
Và đây chính xác là vai trò mà Nho giáo đã đóng trong nhiều thế kỷ trong sự phụ thuộc của chủ nghĩa pháp lý. Các giá trị và mục đích của cộng đồng đã đóng vai trò bao trùm nhà nước pháp quyền Trung Quốc. 

Các quy tắc phải được áp dụng nghiêm ngặt nhưng chỉ phù hợp với tinh thần Nho giáo. Đức tin cộng sản nằm ở nền tảng của chính trị Nho giáo, tian xia wei chiêng . . . shi wei da tong (trời và đất cho tất cả, đó là điểm chung lớn).
Giống như Aristotle và hậu duệ trí thức của ông, những người đã đấu tranh với ý tưởng về luật pháp ở phương Tây, người Trung Quốc đã nhận ra từ lâu rằng luật pháp không thể vô hồn. 

Đồng thời, linh hồn của pháp luật cần phải được hài hòa với các quy tắc tố tụng trong việc áp dụng luật. Điều này, tất nhiên, không phải là nhiệm vụ dễ dàng và có thể không bao giờ được thực hiện đầy đủ.

Đảng và pháp luật: Hiện tại và tương lai
Một câu hỏi đã thúc đẩy các cuộc tranh luận chính trị kéo dài trong và về Trung Quốc là: đảng hay luật pháp, cái nào quan trọng hơn? Hoặc cái nào quan trọng hơn ( dang da hai shi fa da )? 

Phe bảo thủ nói rằng đảng đang và nên; Những người tự do nói rằng đảng là nhưng luật pháp nên được. Cả hai đều bỏ lỡ điểm. Cả hai đều đọc sai bản chất cơ bản và các vấn đề của nhà nước pháp quyền.

Cấu trúc của nhà nước pháp quyền Trung Quốc phụ thuộc vào sự kết hợp của các thủ tục pháp lý với sự giám sát của đảng. Trong bốn mươi năm qua, đất nước này đã phát triển một hệ thống luật pháp phức tạp. 

Những lời chỉ trích chính là việc thực thi đã thiếu, nhưng hầu hết các chuyên gia đều đồng ý rằng việc thực thi và tính chuyên nghiệp của các tòa án đã được cải thiện đều đặn.
Vấn đề gây tranh cãi là vai trò của đảng. Ủy ban Chính trị và Pháp luật của Ủy ban Trung ương vẫn là quyền lực cao nhất của quốc gia về các vấn đề pháp lý. 

Cơ cấu ủy ban kỷ luật đảng giữ cho tất cả các đảng viên chịu trách nhiệm về các quy tắc của đảng, khác biệt và chặt chẽ hơn các quy tắc pháp lý chính thức và cho phép đảng đưa ra các hình phạt bên ngoài cấu trúc pháp lý chính thức của đất nước.
Tuy nhiên, dưới sự hiểu biết phong phú hơn về lịch sử và lý thuyết đằng sau nhà nước pháp quyền, những sự sắp xếp này có thể nằm trong khuôn khổ khái niệm của quy tắc luật pháp ngay cả trong truyền thống phương Tây. 

Đảng đại diện cho chủ quyền chính trị; luật pháp không thể ràng buộc quyền lực chủ quyền đó trong lý thuyết hoặc trong thực tế. Nhưng đảng tuyên bố chính mình bị ràng buộc, và người dân mong đợi sự ràng buộc đó như là một cơ sở của tính hợp pháp chính trị của đảng. 

Thật vậy, đảng này buộc các thành viên của mình phải có các tiêu chuẩn ứng xử cao hơn và các hình phạt nghiêm khắc hơn cho các vi phạm. Và theo cách rất thực tế này, đảng thực sự bị ràng buộc bởi luật pháp, ít nhất là không kém hơn các hình thức quyền lực có chủ quyền khác.

Quan trọng hơn, đảng, thông qua Ủy ban Chính trị và Pháp luật của Ủy ban Trung ương, đóng vai trò là người đòi hỏi cuối cùng về công lý thực chất, giống như cấu trúc chính trị / đạo đức của Khổng giáo đã làm trong nhiều thế kỷ, và các giá trị và thể chế tự do hiện đang được thực hiện trong các xã hội phương Tây. 

Tất nhiên, các giá trị trải qua công lý thực chất là khá khác nhau. Đảng ủng hộ hệ tư tưởng Nho giáo - Xã hội chủ nghĩa của Trung Quốc và các thể chế tự do của phương Tây giữ vững các cam kết đạo đức của chủ nghĩa tự do. Nhưng chúng tôi đã xác định rằng nhà nước pháp quyền không phải là và không bao giờ là mục đích độc quyền của chủ nghĩa tự do.

Khi công lý tố tụng tạo ra kết quả trái ngược với quan niệm chấp nhận chung của xã hội về công lý thực sự, và khi sự bất đồng công khai có ý nghĩa và được thể hiện rõ ràng, đảng có thẩm quyền bước vào và đưa ra sự cân bằng công lý có lợi cho cộng đồng. 

Ở Trung Quốc đương đại, những trường hợp như vậy rất hiếm, nhưng chúng thực sự đã xảy ra và tạo ra những tác động xã hội rộng lớn. Một số người đã chỉ trích sự can thiệp như vậy của đảng là đi ngược lại những lý tưởng của nhà nước pháp quyền, nhưng chính quyền lực diễn giải này là một phần không thể thiếu của nhà nước pháp quyền. Sức mạnh diễn giải như vậy vốn là chính trị. Sự hiện diện của chính trị trong nhà nước pháp quyền là độc lập với ý thức hệ của chế độ cụ thể liên quan. Chính trị tự do là trong phạm vi tự do của pháp luật. Và chính trị Nho giáo - Xã hội chủ nghĩa nằm trong sự cai trị của pháp luật Trung Quốc.

Quyền lực chính trị của đảng đối với các thủ tục pháp lý cũng đóng vai trò là người bảo đảm cuối cùng đảm bảo rằng công lý tố tụng không thay thế các giá trị cơ bản của chính quyền, như trong tuyên bố của Dworkin rằng sự đồng thuận của xã hội tự do đối với các mệnh lệnh đạo đức là nền tảng của luật pháp và các ứng dụng của họ. 

Ở Trung Quốc, đảng này đóng vai trò này thay vì một cơ quan tư pháp độc lập. Do đó, câu hỏi liệu đảng hay luật quan trọng hơn là sự phân đôi giả.

Để chắc chắn, sự rõ ràng về khái niệm không có nghĩa là thực tế không lộn xộn trên mặt đất. Ở Trung Quốc, sự phát triển của nhà nước pháp quyền đã và chắc chắn là lộn xộn. 

Các cấp ủy ở các cấp khác nhau thường can thiệp tùy tiện vào các thủ tục tố tụng. Có một ranh giới mỏng giữa việc đảm bảo công lý thực sự và can thiệp chính trị bừa bãi thay mặt cho lợi ích đặc biệt, hoặc tệ hơn, cho các mục đích tham nhũng chính đáng.
Ở phía bên kia, chủ nghĩa pháp lý quá mức cũng gây khó khăn cho sự phát triển của nhà nước pháp quyền Trung Quốc. Trong một nỗ lực dễ hiểu để tránh xa sự cai trị của con người sau Cách mạng Văn hóa, cơ quan lập pháp và tư pháp đã pháp luật hóa các phần ngày càng lớn hơn của các hoạt động dân sự và thương mại. 

Trong nhiều lĩnh vực, chẳng hạn như bảo vệ môi trường và tranh chấp trong nước, các bộ luật hợp pháp được xây dựng và cần được áp dụng theo kiểu thống nhất trên toàn quốc và việc thực thi nghiêm ngặt các luật hiện hành vẫn là một vấn đề và nguồn khiếu nại.

Nhưng cũng đúng là nhiều luật trong số này, nếu được áp dụng một cách nghiêm ngặt, không được xem xét cho hoàn cảnh thực tế và sự khác biệt trong khu vực, giữa cộng đồng thành thị và nông thôn và xã hội đặc biệt khác, các nhóm có thể chứng minh thực tế không phù hợp và trái với mục đích của công bằng xã hội.
Nhìn về phía trước, xử lý các vấn đề này và hài hòa vô số xung đột vốn là nguyên tắc của luật pháp và đặc biệt đối với hoàn cảnh của Trung Quốc sẽ là một quá trình lâu dài và gian khổ. Nhưng có những lý do cho sự lạc quan. Cả đảng và công chúng đều muốn có một xã hội trong đó các quy tắc chung được đưa ra trước và được áp dụng như nhau. Thủ tục Tư pháp  đã và đang được tăng cường.

Đồng thời, sự đồng thuận chung về các giá trị và các mệnh lệnh đạo đức trong xã hội Trung Quốc hiện là mạnh nhất có lẽ trong một thế kỷ rưỡi. Trong tương lai gần, các mệnh lệnh đạo đức của quốc gia Trung Quốc rất rõ ràng và đơn giản: 

CNXH và phục hưng dân tộc. 

Trước đây là giáo phái Nho giáo hai nghìn năm của một xã hội bình đẳng và công bằng đối với những người tốt bụng được thể hiện dưới hình thức hiện đại. 

Sau này là đỉnh cao của các cuộc đấu tranh để tồn tại mà thống nhất toàn bộ một dân tộc trong thời kỳ hiện đại. Nhà nước pháp quyền Trung Quốc, theo hướng thủ tục nào, nó có thể phát triển theo hướng, có linh hồn. 

Đảng, nếu bảo vệ chống tham nhũng và tinh hoa, sẽ tiếp tục thể hiện linh hồn của công lý thực sự, và hiện thân như vậy sẽ tiếp tục được người dân chấp nhận.
Có lẽ đã đến lúc chúng ta giải phóng nhà nước pháp quyền khỏi sự ràng buộc về ý thức hệ không chính đáng của chủ nghĩa tự do. Như Randall Peerenboom đã chỉ ra trong cuốn sách dài tháng 3 của mình về Luật pháp , Trung Quốc không cần chủ nghĩa tự do để có luật pháp. 

Lý do tương tự áp dụng cho các xã hội không cố ý khác. Chúng ta có thể thấy nhiều khả năng mới để thực hiện những lời hứa của nhà nước pháp quyền trong một thế giới đa nguyên hơn.

Điều trớ trêu là nhà nước của nhà nước pháp quyền dường như mong manh nhất trong các xã hội tự do, và điều này liên quan đến một cách cơ bản hơn. Trên khắp các xã hội tự do ở phương Tây, sự đồng thuận đạo đức của họ đã bị phá vỡ. Các cộng đồng đang phân rã và các xã hội bị phân cực dựa trên các giá trị cơ bản như bản sắc, giới tính và bình đẳng. 

Chủ nghĩa tự do đã trở thành nạn nhân của những xung lực tồi tệ nhất của khuynh hướng chống cộng. Có lẽ do đó, công lý theo thủ tục đã trở thành một trò chơi hoàn toàn chính trị và đối nghịch. 

Luật pháp không thể duy trì tính hợp pháp lâu dài. Giới tinh hoa phương Tây sẽ được khuyên nên tập trung vào nội tâm thay vì tiếp tục các chương trình luật pháp trên khắp thế giới.
Trung Quốc và pháp luật bởi Eric Li
Bài viết này ban đầu xuất hiện trong American III Tập III, Số 3 (Mùa thu 2019)

Kinh tế gia tộc, gia đình có 03 trường phái chính là Anglo, Nho giáo và Nam Á (cụm Nam Á được thành lập theo trình tự văn hóa kéo dài từ Ba Tư cổ đại đến Philippines hiện đại (Gupta và Hang 2004)).
Hôm nay tôi sẽ trình bày quản trị theo trường phái Khổng giáo, còn 2 phái kia nếu nhiều bạn yêu cầu cũng sẽ trình bày.
Các cụm Nho giáo châu Á được xác định bởi lịch sử mạnh mẽ ảnh hưởng của Trung Quốc và hệ tư tưởng Nho giáo (Gupta và Hanges 2004). 

Xã hội Nho giáo được phân biệt bởi sự phụ thuộc của họ vào các mạng khác được điều phối thông qua cơ chế tin cậy (Lowe 1998). 

Văn hóa Nho giáo châu Á được phân biệt bởi hiệu suất mạnh mẽ và định hướng gia đình, và chủ nghĩa tập thể mạnh mẽ. Đồng thời, các xã hội Nho giáo châu Á không tin vào việc tăng đáng kể định hướng hiệu suất, định hướng gia đình, hoặc, cho vấn đề đó, giới tính chủ nghĩa bình quân (Gupta và Hanges 2004).

Các doanh nghiệp gia đình có một truyền thống mạnh mẽ trong Nho giáo châu Á khu vực. Kinh doanh gia đình là một hình thức thống trị giữa các Chaebols ở Hàn Quốc; ở TQ kinh doanh là một hình thức thống trị (El-Kahal 2001). 

Gupta et al. (2008b) kết luận rằng hầu hết các doanh nghiệp gia đình trong cụm có xu hướng thích ứng với các thành viên gia đình bằng cách đa dạng hóa vào các ngành kinh doanh mới.

Ranh giới giữa gia đình và doanh nghiệp

Ranh giới giữa gia đình và doanh nghiệp bị điều chỉnh yếu. Gia đình duy trì sự kiểm soát khá mạnh mẽ trên các nguồn lực của doanh nghiệp gia đình và phân bổ của nó kể từ khi kinh doanh được coi là một tài sản của gia đình. 

Doanh nghiệp gia đình có thể có nghĩa vụ phải chăm sóc các thành viên gia đình trong thời gian cần, bao gồm cung cấp cho họ tài trợ và kết nối để bắt đầu kinh doanh độc lập của riêng họ. 

Ngược lại, kinh doanh gia đình có thể gọi vốn xã hội của các thành viên trong gia đình, nếu nó phải đối mặt hạn chế về tài chính. Trong mọi trường hợp, nguồn lực cốt lõi của gia đình và doanh nghiệp - vốn xã hội của nó - tạo thành một nhóm chung. 

Ví dụ, Bruun (1993) thảo luận về một hình thức gia đình đặc biệt của một doanh nghiệp gia đình Nho giáo (CAFB), nơi ranh giới giữa gia đình, kinh doanh gia đình và các mạng lưới bên ngoài gần như vô hình và thậm chí nhân tạo. 

Nhiều doanh nghiệp gia đình được điều hành như một cửa hàng gắn liền với nhà ở nơi cửa hàng là trung tâm của tất cả các hoạt động. Mọi thành viên trong gia đình đều giúp đỡ trong việc điều hành nó, và trong giới hạn của nó, trẻ em được nuôi dưỡng, các thành viên gia đình già có xu hướng, và bạn bè và hàng xóm đến thăm.

Danh tiếng
Ở Khổng giáo châu Á, người ta chú trọng nhiều hơn đến danh tiếng gia đình, và các gia đình có thành viên nắm giữ các cơ quan công quyền quan trọng được coi là có danh tiếng cao nhất. 

Tuy nhiên, hoạt động của một doanh nghiệp gia đình cũng là một điểm đánh dấu về tình trạng gia đình và vốn xã hội, được vận hành để tăng cường sự giàu có của gia đình và tạo ra các nguồn lực để giáo dục trẻ em.

Kết nối
Ở Khổng giáo châu Á, các mối quan hệ bắc cầu ít quan trọng hơn. Ưu đãi đặc biệt và đặc quyền được trao cho những người có một số loại kết nối. Các doanh nghiệp gia đình có xu hướng bắt chước nhau trong điều khoản của loại hình hoạt động, thị trường và ngành nghề kinh doanh, và đa dạng hóa vào các lĩnh vực tương tự như các gia đình khác trong khu vực của họ.
Phạm vi của các mối quan hệ thị trường trong gia đình Nho giáo châu Á Kinh doanh (CAFB) được hướng dẫn bởi guanxi. 

Guanxi là một khái niệm trung tâm trong Xã hội Trung Quốc và là một thuật ngữ mô tả một mạng lưới cá nhân hóa ảnh hưởng - mối quan hệ giữa hai người trong đó một người có thể kêu gọi người khác cung cấp dịch vụ, thực hiện một ân huệ hoặc yêu cầu giúp đỡ khi cần làm gì đó. 

Những kết nối này kết nối một kinh doanh với khách hàng, nhà cung cấp hoặc thông tin thị trường (Trimarchi 2008). Xu hướng là tham gia với những người có văn hóa tương tự -những người từ cùng một gia tộc hoặc làng ở Trung Quốc hoặc những người nói cùng một phương ngữ (Weidenbaum 1996).

Tổ chức chuyên nghiệp
Ở Khổng giáo châu Á, tính chuyên nghiệp thường bị giới hạn trong các quyết định hoạt động. Lãnh đạo cấp cao mong đợi sự tiếp xúc và giao tiếp phong phú từ các nhà quản lý chuyên nghiệp, và giao tiếp như vậy là biểu thị sự trung thành và cam kết của các nhân viên không phải là gia đình.
Quy trình hoạch định và ra quyết định chiến lược có xu hướng liên quan chỉ vòng tròn bên trong của gia đình, và có thể dựa trên trực giác, hơn là lập kế hoạch chính thức. 

Vì guanxi ở vùng Khổng giáo, mối quan hệ cá nhân thường được ưu tiên hơn hiệu quả tổ chức (Weidenbaum 1996). Đôi khi, một số tổ chức bị áp lực phải thuê người quản lý chuyên nghiệp hoặc phát hành cổ phiếu do họ tăng qui mô, đặc biệt nếu họ đang hoạt động trong một lĩnh vực trong đó công nghệ phức tạp được sử dụng để cung cấp dịch vụ. Khi điều này xảy ra, các tài sản mong muốn nhất vẫn nằm dưới sự kiểm soát của tư nhân bởi gia đình sáng lập (Weidenbaum 1996).

Quyền lực của gia đình
Ở Khổng giáo châu Á, việc thực thi quyền lực của gia đình rất cao cá nhân hóa. Ngay cả khi quản trị chính thức không nằm trong tay của gia đình, gia đình thực hiện sức mạnh từ hậu trường.
Ngay cả các nhà quản lý chuyên nghiệp được trả lương cao cũng nhanh chóng gặp phải giới hạn của thẩm quyền của họ, đặc biệt là khi họ đối phó với các thành viên gia đình trên danh nghĩa báo cáo cho họ. Cùng với quản lý hàng đầu, hầu hết CAFB Ban điều hành bao gồm hầu hết các thành viên trong gia đình, mang lại quyền quyết định chỉ cho gia đình. Các ban điều hành thường rất không chính thức và các cuộc họp của người Viking chỉ được tổ chức như một hình thức, vì chúng được pháp luật yêu cầu cho các công ty giao dịch công khai.
Các nhóm doanh nghiệp dân tộc Trung Quốc đã duy trì gia đình mạnh mẽ kiểm soát mặc dù nắm giữ rằng, đôi khi, tổng số hàng tỷ đô la và phạm vi trên một loạt các ngành công nghiệp cũng như các quốc gia hoạt động (Weidenbaum 1996).

Kế vị
Ở Khổng giáo châu Á, quá trình kế vị liên thế hệ có xu hướng được hợp tác. Tiêu chí để kế tiếp hiếm khi được khớp nối; thay thế, yếu tố cá nhân đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định ai sẽ là người kế nhiệm.
Trên thực tế, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể được thay đổi để phù hợp với lợi ích và chuyên môn của những người kế nhiệm có sẵn, chẳng hạn như bằng cách tập trung vào địa lý nơi người kế thừa tiềm năng quan tâm đến việc giải quyết. 

Người tiền nhiệm tìm cách chuẩn bị kế vị thông qua giáo dục, bằng cách giới thiệu họ với mạng xã hội của họ kết nối, bằng cách tổ chức các cuộc họp mặt gia đình thường xuyên và cung cấp cho họ những kinh nghiệm liên quan. 

Tuy nhiên, họ hiếm khi để cho người kế nhiệm kiểm soát chiến lược đầy đủ. Mặc dù người ngoài gia đình có thể được xem xét để kế vị nếu không có người kế nhiệm. 

Nhưng khi những đứa trẻ lớn lên, người ngoài gia đình được mong đợi để đào tạo và truyền sức mạnh lãnh đạo cho chúng. Ngay cả sau khi sự kế thừa chính thức của quyền sở hữu, người tiền nhiệm và người kế nhiệm thường làm việc cùng nhau, chia sẻ quyền lực và quyền sở hữu một cách không chính thức. 

Các người tiền nhiệm thường xem thay đổi là gây rối và vẫn cam kết với sứ mệnh ban đầu của công ty, ngay cả khi hàng hóa và dịch vụ không có

cần thiết hơn trên thị trường (Chung và Yuen 2003).

Giới tính
Vai trò lãnh đạo của phụ nữ trong các doanh nghiệp gia đình Nho giáo châu Á là tương đối hạn chế. Kế vị thường chỉ xảy ra với trẻ em nam, trừ khi không có trẻ em nam có thẩm quyền. Con gái có nghĩa vụ về mặt đạo đức để tham gia kinh doanh gia đình và giúp đỡ cha mẹ. 

Cô vẫn chỉ được giao vai trò quản lý bộ phận, và nói chung không được đề cao vai trò lãnh đạo cấp cao một cách dễ dàng. Tuy nhiên, con gái có thể có thể đảm bảo hỗ trợ gia đình để bắt đầu dòng riêng của doanh nghiệp gia đình, nếu họ rất quan tâm.
Bruun (1993) xây dựng về các khía cạnh văn hóa của việc định tâm giới lãnh đạo ở Khổng giáo châu Á. Trong khu vực, các gia đình theo hệ thống tuần tra, trong đó con gái rời đi khi kết hôn, và con trai cả, và, nếu có thể, những người trẻ hơn tiếp tục dòng họ. 

Trong gia đình, ra quyết định và quyền hạn đối với người khác là đặc quyền của người đàn ông lớn tuổi nhất, và cấu trúc quyền lực này mở rộng ra cho gia đình kinh doanh. 

Một điều bất thường thú vị là ở hầu hết các gia đình, tài chính gia đình được kiểm soát bởi người phụ nữ lớn tuổi nhất. Tục ngữ Nho giáo quy định rằng phụ nữ tốt hơn với tiền bạc. Theo đó, phụ nữ quản lý tài chính của nhiều CAFB.

Khả năng phục hồi
Trong các doanh nghiệp gia đình Nho giáo, văn hóa điều hành có xu hướng có khả năng phục hồi cao. Nhu cầu cung cấp động lực kinh doanh gia đình chuyển thành tăng trưởng theo hướng kinh doanh thông qua đa dạng hóa và các phương tiện khác. 

Nhân viên đáng tin cậy được đồng chọn để thực hiện những thay đổi lớn cần thiết vì lực lượng cạnh tranh, nếu thành viên gia đình không có sẵn. Doanh nghiệp gia đình có xu hướng phát triển thành một nhóm bao gồm các công ty độc lập, liên kết lỏng lẻo với công ty cốt lõi. 

Cấu trúc này cũng giúp hình thành các liên doanh và hợp tác, và các công nghệ an toàn từ các đối tác nước ngoài. Cốt lõi các nhóm kinh doanh có được mức độ sở hữu khác nhau trong hàng chục và đôi khi hàng trăm, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 

Kết quả là một mạng lưới nắm giữ, được củng cố bằng cách đặt các thành viên gia đình vào các vị trí quản lý chủ chốt (Weidenbaum 1996). CAFB là được trang bị tốt để thích ứng với những thay đổi nhanh chóng trong quốc tế thị trường và có thể chuyển từ các ngành đang suy giảm sang các thị trường mới (Trimarchi 2008). 

Khả năng phục hồi hoạt động của CAFB có thể được liên kết với lịch sử thành lập của họ. Carney và Gedajlovic (2008) quan sát rằng CAFB là một sản phẩm của sự hỗn loạn chính trị nước nhà, và sử dụng động lực khởi nghiệp của họ để biến đổi từ nghèo khó tới đỉnh cao.

Nhiều đặc điểm của CAFB được liên kết trực tiếp với ảnh hưởng của Khổng giáo trong khu vực. Nho giáo phác thảo một bộ cụ thể một nghĩa vụ cá nhân bắt đầu trước tiên với nhà nước và thứ hai với gia đình. 

Carney và Gedajlovic (2008) quan sát cách CAFB tận dụng mối quan hệ văn hóa, lề xã hội và sự kiêu ngạo của phương Tây, để thiết lập một loạt các liên doanh thiểu số, thỏa thuận cấp phép và thỏa thuận chia sẻ công nghệ với doanh nghiệp phi gia đình đối tác. 

Thông qua những mối quan hệ này, họ đã có thể phát triển và có được năng lực kỹ thuật quá trình cơ bản.
Một mức độ thấp của quy định được tìm thấy trong các doanh nghiệp Nho giáo châu Á có thể phản ánh tính năng văn hóa của chủ nghĩa thể chế tập thể ; hiệu suất đạt được không thông qua chuyên nghiệp và danh tiếng kinh doanh, nhưng thông qua gia đình và mạng lưới niềm tin tập thể phi gia đình. 

Các mạng lưới tập thể này cũng dẫn đến một mô hình hợp tác để kế nhiệm. Giá trị thấp của chủ nghĩa bình đẳng giới là phản ánh trong một sự nhấn mạnh thấp hơn về lãnh đạo tập trung vào giới.
Khổng giáo châu Á chú trọng vào việc tráng men và xếp tầng các mối quan hệ cho phép gia đình hợp tác và bảo đảm hợp tác rộng lớn hơn để hỗ trợ sự phát triển của doanh nghiệp. 

(https://www.researchgate.net/publication/242022153_Anglo_vs_Asian_Family_Business_A_Cultural_Comparison_and_Analysis)

Truyền thống và sự thay đổi
Trong văn hóa Trung Quốc, bạn phải tôn trọng cha và mẹ của mình. Sự tôn trọng này giết chết sự sáng tạo. Nếu bạn phải tôn trọng những gì cha bạn nói, thì bạn có xu hướng giết chết suy nghĩ của chính mình.
Các con trai, con gái và cháu của các doanh nhân thế hệ đầu tiên đã đồng hóa ở một mức độ lớn hơn nhiều. Người gốc Trung Quốc hiện được sinh ra trên khắp thế giới; họ đa văn hóa, sống và được giáo dục theo cách khác với cha mẹ của họ. 

Trong khi người Trung Quốc thế hệ thứ hai và thứ ba vẫn tôn trọng doanh nghiệp gia đình, những doanh nhân trẻ này cũng đã tiếp thu các giá trị khác, đặc biệt nếu họ sống ở các nước phương Tây như Hoa Kỳ.
Công ty Trung Quốc phụ thuộc ít vào dữ liệu và nhiều hơn vào trực giác, cảm xúc và con người.  Bạn phải phụ thuộc vào hệ thống để làm việc. Tất nhiên bạn phải tôn trọng cấu trúc kinh doanh của gia đình, nhưng bây giờ những đóng góp cá nhân rất quan trọng.
Giống doanh nhân mới của khối thịnh vượng chung đã chuyển từ tâm lý sống sót sang tập trung vào tự thực hiện, một mục tiêu phản ánh các triết lý và thực tiễn phương Tây. 

Trong nghiên cứu của tôi, những người được hỏi đã trích dẫn các yếu tố này mềm nhất của Google, rất quan trọng để cải thiện công việc kinh doanh của họ trong tương lai: 

Quản lý tăng trưởng, nuôi dưỡng sự sáng tạo, phát triển các kỹ năng giao tiếp và đối đầu cởi mở hơn và khuyến khích chuyên nghiệp hóa tổ chức và đồng hóa trơn tru với người ngoài.

Ví dụ, Tập đoàn Acer tại Đài Loan tiếp thị thương hiệu máy tính nhái của riêng mình tại hơn 70 quốc gia và là một trong những công ty máy tính cá nhân lớn nhất thế giới. 

Nhân viên của Acer được khuyến khích sở hữu cổ phiếu của công ty; sự nhấn mạnh của công ty vào việc phân cấp, thực hiện R & D của riêng mình và tạo thương hiệu riêng đã trở thành mô hình được đánh giá cao cho các doanh nghiệp khác ở Đài Loan. Tuy nhiên, CEO và đồng sáng lập Stan Shih cho rằng nhiều thế mạnh lớn nhất của công ty, đặc biệt là sự ổn định của các nhà quản lý cấp cao của nó đối với văn hóa truyền thống Trung Quốc.

Tập đoàn Pico tại Singapore là một sự pha trộn khác của phong cách quản lý truyền thống và phương Tây. Pico bao gồm 300 công ty hoạt động tại 25 quốc gia, tập trung vào tất cả mọi thứ, từ thiết kế và chế tạo các triển lãm đến các dịch vụ tiếp thị đến các doanh nghiệp giải trí như trung tâm trò chơi và các buổi trình diễn tại Broadway. 2.500 nhân viên của Pico nhận được tiền thưởng và tùy chọn cổ phiếu và có thể tham gia vào các kế hoạch chia sẻ lợi nhuận. Các nhà quản lý có thể chỉ đạo đầu tư của bất kỳ thặng dư từ các đơn vị điều hành của họ.
Tuy nhiên, Pico được thành lập bởi ba anh em; và ba trong số bốn nhóm kinh doanh chính của nó vẫn được điều hành bởi các thành viên gia đình. Giám đốc điều hành của nhóm thứ tư, tập trung vào lĩnh vực kinh doanh giải trí mới, là một người bạn gia đình lâu năm. 

Trên thực tế, tất cả các nhà quản lý hàng đầu của Pico, một nửa trong số họ được giáo dục ở nước ngoài, khởi nghiệp như những người bạn của gia đình thay vì làm thuê.
Bản thân Trung Quốc vẫn chưa phát triển một mô hình dân chủ thực sự; các thể chế truyền thống của nó luôn luôn dựa trên chế độ đế quốc, có thể là chính phủ, doanh nghiệp kinh doanh hoặc gia đình. 

Bàn đạp vốn
Sự bùng nổ của các ngành công nghiệp công nghệ cao ở châu Á và sự mở cửa chính trị của Trung Quốc trong những năm 1980 đã củng cố và sẽ tiếp tục mở rộng sự thịnh vượng chung của Trung Quốc ngày nay. Nhưng có lẽ sự phát triển quan trọng nhất đã củng cố sự thịnh vượng chung là làm thế nào nhiều cộng đồng người Hoa đã trở nên giàu có.

Tại Indonesia, một cá nhân gốc Trung Quốc, Liêm Sioe Liong, được cho là tạo ra 5 % tổng sản phẩm quốc nội của đất nước thông qua Tập đoàn Salim. Và Institutional Investor đã ước tính rằng các tài sản tư nhân của khu vực Đông Nam Á của 40 triệu dân tộc Trung Quốc vượt quá $ 200 tỷ.

Bởi vì nguồn vốn sẵn có chưa từng có, một nền chính trị tinh vi của Trung Quốc đã xuất hiện trên trường thế giới. Trên thực tế, những người cầm quyền này là những người bảo vệ các doanh nhân quy mô lớn trong khối thịnh vượng chung của Trung Quốc, cho dù đó là việc xây dựng đường cao tốc hay tạo ra một dịch vụ truyền hình vệ tinh từ khi bắt đầu.
Ngôi sao truyền hình của tỷ phú Li Ka Shing ở Hồng Kông phát sóng các dịch vụ giải trí và thông tin tới thị trường châu Á 2,7 tỷ. Hopewell Holdings của Gordon Wu, giám sát việc xây dựng đường cao tốc chạy từ Hồng Kông đến Quảng Châu qua tỉnh Quảng Đông ở miền nam Trung Quốc.

Kể từ những năm 1970, sự giàu có ngày càng tăng của các cộng đồng Trung Quốc rõ ràng đã thúc đẩy mức đầu tư đáng kể xuyên biên giới quốc gia. Trên thực tế, chỉ riêng các khoản đầu tư xuyên biên giới đã chịu trách nhiệm biến mạng lưới thực tế của các mối quan hệ gia đình lỏng lẻo thành thịnh vượng chung của Trung Quốc ngày nay. Trong khi thị trường vốn vô hình hoặc không chính thức của gia đình, bạn bè và các chi nhánh gia tộc đang tăng lên, các cơ hội được cung cấp bởi các nguồn chính phủ và ngân hàng chính thức cũng tăng lên.

Ví dụ, Tập đoàn Charoen Pokphand của Thái Lan, một tập đoàn kinh doanh nông nghiệp do người gốc Hoa đứng đầu, là một trong những công ty đầu tiên đầu tư lớn vào Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa. 

Hoặc lấy các quỹ phát triển do chính phủ Đài Loan hoặc Hiệp hội Ngọc bích Monte cung cấp, giúp tài trợ cho các liên doanh và khuyến khích dòng thông tin thị trường giữa các doanh nhân công nghệ cao nước ngoài và quê hương của họ.

Các doanh nhân Trung Quốc đã trở thành nguồn đầu tư nước ngoài nổi bật thứ nhất hoặc thứ hai tại các quốc gia như Thái Lan, Philippines và Việt Nam. 

Các liên kết doanh nhân này được rèn thông qua các mạng lưới rộng lớn của người gốc Hoa: Đài Loan đến Thái-Trung, Hồng Kông Trung Quốc đến Trung Quốc đại lục; Người Mỹ gốc Hoa sang người Việt gốc Hoa.

Trong số các doanh nhân mà tôi đã khảo sát, 52 % lưu ý rằng hơn một nửa mối quan hệ làm việc trong nước của họ là với Trung Quốc và 39 % mối quan hệ làm việc quốc tế của họ là với những người Trung Quốc khác, một tỷ lệ cao hơn nhiều so với mong đợi ở một công ty đa quốc gia. 

Nói chung, đầu tư trực tiếp nước ngoài tại Cộng hòa Nhân dân báo cáo đã đạt hơn $ 30 tỷ, hầu hết trong số đó đến từ các doanh nhân Trung Quốc ở Hồng Kông và Đài Loan.

Nhưng quan trọng nhất đối với sự xuất hiện của khối thịnh vượng chung, các mô hình đầu tư này xuyên biên giới, được rèn qua các liên kết văn hóa, đã trở nên rõ ràng hơn. 

Ví dụ, phương tiện truyền thông phương Tây gần đây đã chú ý nhiều hơn đến người Hoa Hồng Kông xa xứ của Vancouver, người đã đầu tư đáng kể vào bất động sản và kinh doanh Canada để chuẩn bị cho Hồng Kông trở lại Trung Quốc vào năm 1997.

Tất nhiên, mạng lưới doanh nhân mà tôi gọi là thịnh vượng chung của Trung Quốc không phải là một nhóm lợi ích thống nhất hay quốc gia không chính thức. 

Đây là một câu nói cũ, người Trung Quốc giống như một vũng cát lỏng lẻo. các cộng đồng và các khả năng mới cho việc kinh doanh mà họ cung cấp vẫn đến với sự chắp vá toàn cầu của nhiều doanh nghiệp nhỏ, trong một số trường hợp, có rất ít hoặc không có sự tôn trọng hay tình yêu dành cho nhau.
Các doanh nhân được thúc đẩy chủ yếu bởi lợi ích kinh tế nói chung không để sự thù địch cá nhân cản trở các quyết định kinh doanh sắc sảo. Với các cơ hội kinh doanh quy mô lớn mới được tài trợ bởi tiền Trung Quốc, xuất hiện một loạt các trung gian tài chính mới. 

Mặc dù các nhà môi giới giao dịch bên ngoài, nhân viên ngân hàng và luật sư không được chào đón chính xác trong quỹ đạo của doanh nhân truyền thống, tuy nhiên họ vẫn là một phần và giao dịch của một giao dịch tài chính rộng lớn hơn.

Kinh doanh dựa trê chênh lệch giá, công nghệ...
Sự dư thừa vốn dẫn đến sự linh hoạt và di chuyển kinh doanh lớn hơn. Khả năng chuyển tiền tương đương với khả năng chuyển cờ công ty qua biên giới quốc gia. 

Thực hiện chuyển khoản như vậy dễ dàng hơn nhiều khi doanh nghiệp không bị ràng buộc với tài sản bất động. Do đó, doanh nhân người Trung Quốc, người vẫn có thể tin vào tầm quan trọng của hàng hóa hữu hình và một nhóm gia đình khép kín để quản lý họ, giờ đây, chính họ đã tìm thấy chính mình trong một mạng xã hội mở rộng, buôn bán tài sản vô hình.

Nhiều doanh nhân Trung Quốc ngày nay đã thực hiện thành công sự thay đổi từ vai trò của thương nhân trong một thị trường tương đối nhỏ sang quốc tế. Nói cách khác, họ đã chuyển từ quan điểm của những cá nhân bám vào một chiếc bè cứu sinh sang một cái nhìn từ trên cao xuống trong toàn bộ đại dương.

Theo định nghĩa thông thường về chênh lệch giá, các doanh nhân Trung Quốc đã nhanh chóng khai thác triệt để những bất thường về tài chính tại thị trường Trung Quốc. 

Rõ ràng, khối thịnh vượng chung của Trung Quốc bao gồm một loạt các tốc độ tăng trưởng khác nhau, tâm lý nhà đầu tư và cách tiếp cận để định giá. 

Các thị trường vốn đáng kể trong mạng lưới bao gồm Hồng Kông, Singapore, Đài Loan, Hoa Kỳ và gần đây nhất là Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa, nhưng mỗi thị trường này thường định giá tài sản theo những cách hoàn toàn khác nhau.

Ví dụ, ở đỉnh cao vào năm 1989, P/E của một cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán Đài Loan lớn hơn bảy lần so với PE trên SGDCK New York. Điều đó có nghĩa là một công ty Mỹ có chi nhánh tiếp thị và bán hàng được thành lập tại Đài Loan có thể, sau khi đáp ứng các yêu cầu về cư trú và quy định, công khai tại Đài Loan, từ đó huy động vốn rẻ.

Nhưng khi nói đến những cơ hội mới dành cho các doanh nhân trong khối thịnh vượng chung Trung Quốc, tôi muốn mở rộng định nghĩa nghiêm ngặt về chênh lệch giá. 

Với sức mạnh của mạng lưới doanh nhân, các doanh nhân Trung Quốc có vị trí tốt để tận dụng sự khác biệt của thị trường khác.
Chính vì quy mô và sự đa dạng của nó, thịnh vượng chung Trung Quốc hiện bao gồm những khác biệt cơ bản về chi phí lao động và thị trường sản phẩm. 

Với các mức độ phát triển công nghệ và tài nguyên khác nhau ở các quốc gia khác nhau, một kỹ sư từ Đài Loan có thể thành lập một công ty ở Thung lũng Silicon, sau đó thực hiện sản xuất chi phí thấp trên một hòn đảo Indonesia của Indonesia với sự tài trợ của Trung Quốc do chính phủ Singapore tổ chức.

Sự khác biệt về chi phí lao động, trên thực tế, mang đến một số cơ hội ấn tượng nhất. Ví dụ, sản xuất giày ở Đài Loan bắt đầu từ những năm 1950 như là một ngành sản xuất hàng hóa chi phí thấp, tận dụng chi phí lao động thấp của đất nước và đạo đức làm việc của Nho giáo để sản xuất giày giá rẻ như dép nhựa để xuất khẩu. Dần dần, các nhà sản xuất đã phát triển giày chạy bộ có giá cao hơn và các sản phẩm khác, và chi phí lao động bắt đầu tăng vọt ở Đài Loan.
Đồng thời, các liên kết kinh doanh được tạo ra giữa Đài Loan và TQ, không thông qua các kênh chính thức mà thông qua các cơ chế thị trường xám. 

Thông thường, một doanh nhân người Đài Loan giàu tiền mặt sẽ tạo ra một công ty tại Hồng Kông, sử dụng nó như một điểm trung chuyển hàng hóa và dịch vụ giữa Đài Loan và đại lục.
Sau đó, vào năm 1987, các công ty giày của Đài Loan đột nhiên bắt đầu chuyển hoạt động sang TQ. Thiết bị sản xuất đã được chuyển qua Hồng Kông đến đại lục và nhân viên chủ chốt từ Đài Loan cũng chuyển đến. Hiệp hội giày Đài Loan ước tính rằng có tới 80 % các công ty giày của Đài Loan đã chuyển đến Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa để tìm kiếm lợi thế về chi phí lao động.

Một hình thức chênh lệch khác liên quan đến các xu hướng tiêu dùng khác nhau trong cộng đồng người Hoa. Chênh lệch tri thức là cầu nối các cộng đồng Trung Quốc ở các quốc gia khác nhau có thể liên kết sản phẩm với thị trường theo những cách sáng tạo. 

Ví dụ, Tập đoàn Quanta tại Đài Loan, một công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh tiêu dùng, đã thành lập chính mình bằng cách đại diện cho các công ty phương Tây tại thị trường Trung Quốc. Dưới thời David và John Sun, hai anh em được giáo dục ở Hoa Kỳ, công ty đã mang các cửa hàng bán đồ của McDonald và Disney đến Đài Loan vào đầu những năm 1980.

Tất nhiên, trong nhiều khía cạnh, sự mở cửa chính trị của TQ hiện đại diện cho sự tùy tiện tối thượng đối với các doanh nhân trong khối thịnh vượng chung. 

Trung Quốc cung cấp một lượng lớn lao động chi phí thấp và tài nguyên thiên nhiên chưa được khai thác cho các quốc gia như Singapore, trong đó chi phí lao động tăng đều đặn và tài nguyên luôn bị hạn chế.

Và 1,1 tỷ dân số người tiêu dùng mới của Trung Quốc, những người ít tiếp cận với các sản phẩm bên ngoài trong nhiều thập kỷ, đang khao khát mua. Sức mua gần đây trên các gói mỹ phẩm Avon và các sản phẩm quang học Bausch & Ngành ở Cộng hòa Nhân dân chỉ là hai ví dụ về sự tập trung mạnh mẽ của người tiêu dùng.

Tất nhiên, liệu thay đổi xã hội có thể theo kịp với thay đổi kinh tế nhanh chóng của Trung Quốc hay không vẫn còn được nhìn thấy. Đảng Cộng sản TQ vẫn kiểm soát bộ máy xã hội của đất nước và có số lượng thành viên khoảng 50 triệu người. 

Tương lai của sức mạnh thứ tư
Có một người Trung Quốc cổ đại nói rằng chú thỏ khôn ngoan có ba lỗ hang. 

Doanh nhân người Đài Loan Steve Tsai đã giải thích điều này có nghĩa là có một cơ sở kinh doanh tại TQ để đại diện cho tương lai, một ở Đài Loan để tận dụng hiện tại và một ở Hoa Kỳ để làm bảo hiểm. 

Ẩn dụ thỏ của Steve Tsai sắc sảo là một đại diện tốt cho cách các doanh nhân Trung Quốc nhìn thế giới ngày nay, vị trí của họ trong đó và cách họ vẫn có thể cần phải thay đổi. 

Kinh doanh giống như lái một chiếc xe hơi. Tại Hoa Kỳ, mọi thứ đều có quy tắc và quy định, và bạn chỉ cần tuân theo các quy tắc, và điều đó thật dễ dàng. Ở Đài Loan, ngay cả khi ánh sáng màu đỏ, ai đó có thể vượt qua nó. Nếu nó màu xanh lá cây, vẫn không có quy tắc nào để cho bạn biết cách đi.
Rõ ràng, những gì tôi đã gọi là thịnh vượng chung Trung Quốc không có cơ quan thanh toán chính thức để điều phối các liên doanh hoặc hoạt động như một cộng đồng kinh tế thống nhất. 

Singapore với cơ sở hạ tầng công nghệ tinh vi, Hồng Kông với thị trường vốn và cơ sở hạ tầng thương mại và Đài Loan với dự trữ ngoại hối đáng kinh ngạc là tất cả các trung tâm quyền lực lớn.
Bản thân các doanh nhân đã bắt đầu nhận ra sự thịnh vượng chung cho những gì nó là: một cơ sở quyền lực toàn cầu mới.
Đồng thời, khối thịnh vượng chung của Trung Quốc không còn là của Trung Quốc nữa. Bằng cách tham gia vào một mạng lưới kinh tế phổ biến như vậy, các đối tác tiềm năng của các doanh nhân Trung Quốc có thể không chỉ tiếp cận nhiều hơn đến các thị trường có trụ sở tại Trung Quốc với chi phí thấp hơn nhiều mà còn tiếp cận thị trường thế giới nói chung.
Các kết nối Đông-Tây như vậy sẽ đặc biệt quan trọng đối với các công ty vừa và nhỏ đang tìm kiếm các cách quốc tế hóa hiệu quả hơn bao giờ hết ở giai đoạn đầu trong quá trình phát triển của họ. 

Các doanh nhân Trung Quốc cũng có rất nhiều lợi ích từ các đối tác liên doanh bên ngoài, đặc biệt là các đối tác lớn: ví dụ, tên thương hiệu mới, thông tin thị trường và cơ cấu quản lý chuyên nghiệp.

Nhưng nghịch lý thay, sự phát triển liên tục của khối thịnh vượng chung phụ thuộc vào hầu hết các doanh nhân của nó tiếp tục lựa chọn mô hình quản lý doanh nghiệp nhỏ. Thông qua một mạng lưới toàn cầu, nhiều đơn vị nhỏ có thể đưa ra nhiều giải pháp ở mức độ rủi ro chấp nhận được. 

Trong khi các doanh nhân Trung Quốc đang chuyển sang mô hình quản lý mới, một mô hình khuyến khích sự phát triển và cởi mở với người ngoài khi doanh nghiệp sẵn sàng cất cánh, hầu hết các công ty Trung Quốc đều khuyến khích duy trì các tổ chức nhỏ, gia đình. 

Một xu hướng như vậy dựa một phần vào sự thiên vị văn hóa Trung Quốc và một phần dựa trên những gì hiện đang được đền đáp trên thế giới.

Nói cách khác, truyền thống Nho giáo làm việc chăm chỉ, tiết kiệm và tôn trọng mạng xã hội của một người có thể mang lại sự liên tục với bước ngoặt đúng đắn cho các thị trường thay đổi nhanh chóng ngày nay. 

Và câu hỏi chiến lược trung tâm cho tất cả các công ty đa quốc gia hiện tại là họ là người Trung Quốc, Nhật Bản hay Tây phương là làm thế nào để thu thập và tích hợp quyền lực thông qua nhiều đơn vị nhỏ. 

Sự phát triển của một mạng lưới các doanh nghiệp Trung Quốc tương đối nhỏ, bị ràng buộc bởi các liên kết văn hóa mạnh mẽ không thể phủ nhận, đưa ra một mô hình hoạt động cho tương lai.
(Một phiên bản của bài viết này đã xuất hiện trên tạp chí Harvard Business Review số tháng 3 năm 1993).

(Từ 1979-2003 FDI mà TQ nhận được là 500 tỷ usd, trong đó 65% từ Hongkong, Taiwan và Đông nam Á. Và giờ HK, TW đang bị TQ ép dữ dội).

Những gì chúng ta nghĩ về khi người Trung Quốc hiện nay bao gồm một loạt các hệ thống chính trị và kinh tế gắn kết với nhau bởi một truyền thống chung, không phải là địa lý. 

Trong nhiều thế hệ, các doanh nhân Trung Quốc di cư đã hoạt động thoải mái trong một mạng lưới gia đình và thị tộc, đặt nền móng cho các liên kết mạnh mẽ hơn giữa các doanh nghiệp xuyên biên giới quốc gia. 

Các doanh nghiệp thuộc sở hữu của Trung Quốc ở Đông Á, Hoa Kỳ, Canada và thậm chí xa hơn đang ngày càng trở thành một phần của những gì tôi gọi là thịnh vượng chung của Trung Quốc .

Không có trụ sở tại bất kỳ một quốc gia hay lục địa nào, cộng đồng này chủ yếu là một mạng lưới các mối quan hệ kinh doanh. Từ nhà hàng đến bất động sản cho đến các nhà sản xuất sandal nhựa đến sản xuất chất bán dẫn từ một đội ngũ năm hoặc sáu thành viên gia đình đến một sàn nhà hàng ngàn người, cộng đồng Trung Quốc bao gồm nhiều doanh nghiệp riêng lẻ dù có chung một nền văn hóa.

Đó là loại mạng toàn cầu mà nhiều công ty đa quốc gia phương Tây đã cố gắng tạo ra trong các tổ chức của riêng họ. Bây giờ các công ty phương Tây tương tự đang chuẩn bị cho các đối tác liên doanh châu Á, tìm cách khai thác vào mạng lưới Trung Quốc ngày càng mạnh mẽ. Đối với hầu hết các công ty đa quốc gia, có trụ sở ở châu Á hay không, đã đến lúc phải coi trọng cộng đồng.

Để bắt đầu, các quốc gia có nền kinh tế có trụ sở tại Trung Quốc có thặng dư vốn lớn đáng kinh ngạc. Đài Loan, một trong những quốc gia nhỏ nhất trên thế giới, có trữ lượng ngoại hối lớn nhất. Singapore, một đất nước có 2,7 triệu người, có dự trữ ngoại hối vượt $ 34 tỷ. 

Sau đó là thị trường vốn tư nhân và không chính thức của các hiệp hội gia đình và thị tộc Trung Quốc, trong đó nguồn tài chính được triển khai cho các hoạt động liên doanh mới mà không có sự can thiệp của các ngân hàng thương mại, công ty đầu tư mạo hiểm chuyên nghiệp hoặc cơ quan đầu tư của chính phủ.

Ngoài ra, mạng lưới doanh nhân Trung Quốc và Nhật Bản đại diện cho hai lực lượng hội nhập rất khác nhau ở châu Á. Không giống như người Nhật, thịnh vượng chung của Trung Quốc, giống kiến ​​trúc mở của Google về mặt máy tính. 

Nó thể hiện quyền truy cập vào các tài nguyên địa phương như thông tin, kết nối kinh doanh, nguyên liệu thô, chi phí lao động thấp và các hoạt động kinh doanh khác nhau trong nhiều môi trường khác nhau. 

Trái ngược với keiretsu của Nhật Bản , khối thịnh vượng chung mới nổi của Trung Quốc là một hệ thống mở liên kết nhưng có tiềm năng, và ở nhiều khía cạnh, cung cấp một cơ chế thị trường mới để tiến hành kinh doanh toàn cầu.

Do đó, giờ đây có thể tiếp cận thị trường tại Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa thông qua các doanh nhân Trung Quốc tại Đài Loan. Người ngoài có thể có thể tiếp cận thị trường Đông Nam Á thông qua cộng đồng doanh nghiệp Hồng Kông và Singapore. Và cuối cùng, cả doanh nhân Trung Quốc và không phải người Trung Quốc có thể đến để tận dụng các cơ hội ở Bắc Mỹ và Châu Âu thông qua mạng lưới Trung Quốc ở các khu vực đó.

Tất nhiên, nhiều kết nối doanh nhân Trung Quốc này, tất nhiên, vẫn liên quan đến một vài người bên ngoài. Quy mô nhỏ truyền thống và định hướng gia đình của các doanh nghiệp Trung Quốc chắc chắn đã cản trở sự phát triển của họ.

Mô hình quản lý mới của Trung Quốc, giống như khối thịnh vượng chung, dựa trên cả các giá trị truyền thống của Trung Quốc và các tập quán phương Tây khuyến khích sự linh hoạt, đổi mới và đồng hóa của người ngoài. 

Sự thay đổi giá trị như vậy không chỉ có nghĩa là một sự thay đổi trong cách các doanh nhân Trung Quốc nhìn nhận bản thân và công việc của họ mà còn cả việc mở rộng mạng lưới mới nổi. 

Và theo thời gian, một hệ tư tưởng mới về lợi ích kinh tế, một hệ thống thực sự vượt qua chính trị và những hạn chế không rõ ràng đối với kinh doanh truyền thống của Trung Quốc, có thể dẫn đến sự hội nhập lớn hơn của cộng đồng.

Sức mạnh định hình của truyền thống Nho giáo
Trong hơn 2.000 năm, văn hóa Trung Quốc đã nhấn mạnh tầm quan trọng của trật tự xã hội. Từ thế kỷ thứ sáu đến thế kỷ thứ năm trước Công nguyên, Khổng Tử đã mã hóa các mối quan hệ của cá nhân, gia đình và xã hội xác định vị trí và vị trí thích hợp của một người. 

Với lịch sử lâu dài của Trung Quốc về biến động chính trị, thiên tai, làn sóng di cư, và trên hết là sự khan hiếm kinh tế, những mối quan hệ được xác định rõ này thường giúp ngăn chặn sự hỗn loạn xã hội.

Dựa trên một nghiên cứu về tinh thần kinh doanh của Trung Quốc tôi đã thực hiện trong hai năm qua, trong đó nhóm nghiên cứu của tôi đã khảo sát hoặc phỏng vấn hơn 150 doanh nhân cả trong và ngoài Trung Quốc, rõ ràng truyền thống Nho giáo rất bền bỉ. 

Đối với hầu hết các doanh nhân Trung Quốc, được phương Tây hóa như họ có thể, doanh nghiệp vẫn là một phương tiện để thực hiện kiểm soát và để đạt được an ninh trong một thế giới rối loạn.

Các cuộc phỏng vấn nghiên cứu của tôi cho thấy một mô hình nhất quán về sự gián đoạn và khó khăn cá nhân, bao gồm mất đất nước, của cải, nhà cửa, hoặc một thành viên gia đình. 

Trong khảo sát của tôi, 90 % doanh nhân là người di cư thế hệ đầu tiên đã trải qua chiến tranh; 40 % đã trải qua một thảm họa chính trị như Cách mạng Văn hóa; 32 % đã mất một ngôi nhà; và 28 % đã vượt qua các thảm họa kinh tế dẫn đến mất mát tài sản đáng kể.

Ở Trung Quốc cổ đại, nông dân trong một nền kinh tế chủ yếu là nông nghiệp tập trung vào các cơn bão, hạn hán và cào cào còn sót lại. Gần đây, kinh doanh đã trở thành một chìa khóa để tồn tại cho người di cư Trung Quốc, đặc biệt là trong cộng đồng người Hoa ở thế kỷ trước. 

Doanh nhân táo bạo làm việc nhiều giờ và tiết kiệm bất cứ nơi nào họ có thể, tích lũy vốn trong một thế giới mà họ vẫn cho là không an toàn.

Tâm lý sống sót này và truyền thống Nho giáo của chính quyền gia trưởng thông báo các giá trị của một doanh nhân điển hình người Trung Quốc, người tìm cách kiểm soát triều đại nhỏ của mình. Trên thực tế, lịch sử hỗn loạn chính trị và xã hội của Trung Quốc đã dẫn đến một thực tiễn không ngừng, có thể được tóm tắt trong các giá trị của cuộc sống:
- Tiết kiệm đảm bảo sự sống còn.
- Một mức tiết kiệm cao, thậm chí phi lý là mong muốn, bất kể các nhu cầu cần thiết.
- Làm việc chăm chỉ đến mức kiệt sức là cần thiết để tránh khỏi nhiều mối nguy hiểm hiện diện trong một thế giới không thể đoán trước.
- Những người duy nhất bạn có thể tin tưởng là gia đình và một doanh nghiệp kinh doanh được tạo ra như một chiếc bè cứu sinh.
- Phán quyết của một người họ hàng bất tài trong kinh doanh gia đình đáng tin cậy hơn so với người lạ có thẩm quyền.
- Sự vâng lời đối với quyền lực gia trưởng là điều cần thiết để duy trì sự gắn kết và định hướng cho doanh nghiệp.
- Đầu tư phải dựa trên mối quan hệ họ hàng hoặc dòng họ, không phải là nguyên tắc trừu tượng.
- Hàng hóa hữu hình như bất động sản, tài nguyên thiên nhiên và vàng miếng được ưa chuộng hơn các tài sản vô hình như chứng khoán thanh khoản hoặc sở hữu trí tuệ.
- Giữ túi của bạn đóng gói mọi lúc, ngày hay đêm (sẵn sàng trước rủi ro)

Những giá trị cơ bản này có thể chiếm một số lựa chọn kinh doanh nguyên mẫu nhất định của người Trung Quốc thế hệ đầu tiên: bất động sản, vận chuyển và xuất nhập khẩu. 

Các ngành công nghiệp như vậy thường yêu cầu một phạm vi kiểm soát hạn chế và có thể được quản lý hiệu quả bởi một nhóm nhỏ những người trong cuộc có thể là thành viên của cùng một gia đình. 

Ngay cả các doanh nghiệp Trung Quốc đã phát triển khá lớn cũng có xu hướng duy trì các mô hình tổ chức chưa trưởng thành, ví dụ như ban quản lý, người phát ngôn, xung quanh một người sáng lập mạnh mẽ, trung tâm hoặc một cấu trúc quản lý chỉ có hai lớp. Trong số các doanh nhân tôi đã khảo sát, 70 % lưu ý rằng họ vẫn hoạt động xung quanh một trong hai cấu trúc đơn giản này.

Trong các tổ chức đế quốc như vậy, các doanh nhân Trung Quốc quản lý các doanh nghiệp truyền thống giống như một hoàng đế Trung Quốc sẽ là đế chế của ông. Không có gì đáng ngạc nhiên, tài sản của doanh nghiệp thường chỉ được chuyển cho các thành viên gia đình. 

Các cuộc phỏng vấn nghiên cứu của tôi chỉ ra rằng nhiều doanh nhân Trung Quốc vẫn coi các tổ chức đế quốc là yếu tố quyết định thành công của họ, bất kể tuổi tác hay bản sắc thế hệ của doanh nhân. Như một câu nói của người Trung Quốc xưa đã nói, Thà làm đầu gà còn hơn đuôi của một con bò lớn.

Người sáng lập của Formosa Nhựa tại Đài Loan, YC Wang, vẫn kiểm soát công ty hóa chất và nhựa thành công này, hiện đang sử dụng hơn 30.000 người. Wang chỉ đạo công ty thông qua một vòng tròn bên trong gồm ít hơn 10 người quản lý chuyên nghiệp không phải là thành viên gia đình. Đến lượt, những người điều hành này làm việc với một nhóm hành chính gồm khoảng 200 người quản lý khác.

Mục đích của nhóm hành chính này là chuyển kênh và chắt lọc thông tin vào một loạt các báo cáo hàng ngày, liên lạc với Wang hoặc trực tiếp hoặc bằng fax. 

Và con trai của Wang, một người quản lý hoạt động, chiếm một văn phòng sang trọng tại trụ sở công ty, giống như các hoàng tử trong một bộ máy quan liêu đế quốc sống ở các cánh khác nhau của cung điện.

Có rất nhiều ví dụ gần đây về sự thành công của đế chế. Con trai ông, ông Te Te Cheong, làm phó chủ tịch cách đây không lâu. Là những người sáng lập ban đầu như Li Ka Shing của Cheung Kong Holdings của Hồng Kông, Robert Kuok của khách sạn Shangri-La của Malaysia và các liên doanh khác, và Liêm Sioe Liong của Tập đoàn Salim của Indonesia sắp kết thúc sự nghiệp, kiểm soát các công ty toàn cầu này có thể sẽ vẫn còn trong tay gia đình.

Nhưng những khát vọng của triều đại có thể giải thích tại sao các công ty xuất hiện mang tính quốc tế như Phòng thí nghiệm Wang ở Lowell, Massachusetts vẫn duy trì một mô hình đế quốc tại cốt lõi của họ và thường sụp đổ. 

Fred Wang, người mà cha anh An Wang cuối cùng đã gọi là một người quản lý không đầy đủ, dường như khá có khả năng khi anh được thăng chức chủ tịch của Wang. Tuy nhiên, tập đoàn quản lý người Mỹ bao quanh Fred Wang đã không hoàn toàn chấp nhận quyền vốn có của mình để điều hành công ty.

Ở châu Á, các giám đốc điều hành trong một nhóm quản lý chuyên nghiệp sẽ chấp nhận một cách nghi ngờ một thành viên gia đình là lãnh đạo. Họ có thể đã tự hỏi nếu còn quá sớm để người đó đạt được quyền lực, nhưng họ sẽ không tranh cãi về việc thăng chức cơ bản. 

Tại phòng thí nghiệm Wang, sự khác biệt giá trị Đông-Tây như vậy đã dẫn đến nhiều xung đột bổ sung và góp phần vào sự suy giảm cuối cùng của công ty.

Dựa trên nghiên cứu của tôi, một người quản lý chuyên nghiệp không phải là người Trung Quốc không thể mong đợi cùng mức độ tin tưởng mà anh ấy hoặc cô ấy sẽ có như một thành viên gia đình trong công ty. 

Người ngoài cuộc không bao giờ có thể biết người trong gia đình cũng như họ biết nhau. Và các chuyên gia không phải là người Trung Quốc thường phải làm việc gấp đôi để hiểu được lý do của những quyết định nhất định.

Bất cứ ai thường xuyên giao dịch với các doanh nhân Trung Quốc thành công đều sớm nhận ra rằng trong khi 90 % quyết định của một doanh nhân nhất định có thể là tuyệt vời, thì 10 % còn lại thường không có ý nghĩa kinh doanh. 

Một doanh nhân Trung Quốc điển hình có thể giữ một người quản lý nghèo vì gia đình của anh ấy là; ngồi vào các quyết định liên quan đến người ngoài; che giấu thông tin vì cô ấy không phải là gia đình tránh các cuộc đối đầu cần thiết; và trong nhiều khía cạnh, cư xử đối với cấp dưới như một phụ huynh có lỗi.

Tuy nhiên, hầu hết nói rằng các tổ chức truyền thống đạt được tốc độ nhanh như thế nào khi họ mở rộng vượt quá giới hạn kiểm soát của gia đình. Trong một cuộc khảo sát Fortune năm 1990 về các doanh nghiệp Pacific Rim, chỉ có một doanh nghiệp Trung Quốc lọt vào danh sách top 150 dựa trên quy mô. 

Khi các công ty này bắt đầu phát triển, các công ước của doanh nghiệp truyền thống Trung Quốc, đặc biệt thận trọng đối với người ngoài, trở thành một bất lợi cạnh tranh rõ ràng.
Trong câu chuyện kinh điển về sự sụp đổ của triều đại Trung Quốc, một vị hoàng đế yếu đuối, cùng với một nhóm các nhà quản lý đế quốc yếu đuối, không thể làm hài lòng người dân và mất đi sự ủy thác của thiên đàng. một nhiệm vụ trần gian mới để thay đổi tổ chức

John Kao

Tháng 3 năm 1993 Tháng 4 năm 1993

Kinh tế gia tộc

Một số gia tộc VN đương đại
1. Vạn Thịnh Phát được thành lập năm 1992, dưới sự lãnh đạo của gia tộc giàu có và kín tiếng nhất Việt Nam.
Gần 1 tuần nay, thông tin về 'siêu dự án công viên' ở Quận 7, TPHCM làm nóng thị trường bất động sản cũng như nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà đầu tư.
Được biết, đơn vị 'chịu chi' số tiền không hề nhỏ cho dự án này chính là Công ty cổ phần Tập đoàn Sài Gòn Peninsula - đối tác hợp tác của Tập đoàn Vạn Thịnh Phát do nữ đại gia Trương Mỹ Lan làm Chủ tịch.
Dự án 'Khu công viên Mũi Đèn Đỏ và nhà ở đô thị' này được Vạn Thịnh Phát và nhà đầu tư nước ngoài gồm Pavilion Group và Genting Group cũng phát triển.
Vạn Thịnh Phát và nữ đại gia Trương Mỹ Lan được biết đến là một gia tộc giàu có và bí ẩn nhất Việt Nam. Bà Lan và Vạn Thịnh Phát được nhiều người biết đến từ cuối năm 2011, khi 3 ngân hàng SCB, Đệ Nhất và Việt Nam Tín Nghĩa tiến hành hợp nhất với nhau.
Mặc dù không xuất hiện chính thức, nhưng bà Lan và Vạn Thịnh Phát được cho là nhóm cổ đông chính của cả 3 ngân hàng này.
Bà Trương Mỹ Lan thành lập Vạn Thịnh Phát năm 1992 với tên gọi Công ty TNHH Vạn Thịnh Phát. Doanh nghiệp này hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thương mại và kinh doanh nhà hàng - khách sạn, sau đó mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh bất động sản.
Năm 2007 Công ty Vạn Thịnh Phát đã tham gia thành lập các công ty cổ phần có vốn đầu tư lớn. Công ty TNHH Tập đoàn Vạn Thịnh Phát, tên viết tắt là VTP Group Holdings, với vốn điều lệ 6.000 tỷ đồng.
Tại VTP Group Holdings, bà Lan sở hữu 80% cổ phần, tương đương lượng vốn góp trị giá 4.800 tỷ đồng. CTCP Tập đoàn Đầu tư Vạn Thịnh Phát, tên viết tắt là VTP Group có vốn điều lệ 12.800 tỷ đồng.
Chỉ tính riêng tại 2 công ty trên, bà Trương Mỹ Lan đã sở hữu lượng cổ phần trị giá tới hơn 6.700 tỷ đồng. Với khối tài sản này, bà Lan có thể coi là một trong những người giàu nhất Việt Nam.
Ngoài ra, Vạn Thịnh Phát còn có 3 công ty liên quan là Công ty CP Đầu tư An Đông (vốn đăng ký 9.000 tỷ đồng), Công ty CP Đầu tư Times Square Việt Nam và Công ty CP Tập Đoàn Sài Gòn Peninsula (vốn đăng ký 18.000 tỷ đồng).
Vạn Thịnh Phát đặt ra mục tiêu trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu của Việt Nam về kinh doanh nhà hàng khách sạn và đầu tư phát triển bất động sản.
Bà Lan còn có tên gọi khác là Trương Muội, là một người gốc Hoa. Các thông tin liên quan đến bà khá ít ỏi, chủ yếu là thành tích về các hoạt động của bà trong công tác xã hội. Năm 2011, bà Lan được Chủ tịch nước trao tặng Huân chương Lao động hạng ba.
Bà Trương Mỹ Lan và Vạn Thịnh Phát một thời gian là tâm điểm của dư luận khi doanh nghiệp do bà lãnh đạo chi 10.000 tỷ đồng để mua lại tòa tháp Vincom Centre A (TPHCM) sau đó đổi tên thành Union Square.
Rồi đến tháng 8/2015, báo chí lại nhắc đến tên bà Lan và Vạn Thịnh Phát khi đầu tư vào Thuận Kiều Plaza và phá dỡ toàn bộ tòa nhà này để xây mới.
Ngoài các dự án nằm trên 'đất vàng' trên, Vạn Thịnh Phát còn sở hữu hàng loạt siêu dự án khác như: Cao ốc căn hộ dịch vụ cao cấp Sherwood Residence, Khách sạn Thương mại An Đông, Khu dân cư Bonville Land, Khu dân cư cao cấp Sterling Residence, Khu căn hộ cao cấp Lambert Residence….
Theo Pha Lê - Trí thức trẻ

2. Gia đình bà Trần Thị Hường: Tập đoàn Hoàn Cầu, ngân hàng Nam Á
Bà Trần Thị Hường sinh năm 1936 trong một gia đình nghèo tại tỉnh Bình Định. Tuổi trẻ bà đã từng làm rất nhiều công việc khác nhau như bán hàng, học may,... nhưng sau khi lấy chồng bà chuyển sang làm công nghiệp và đi lên nhờ kinh doanh bất động sản.
Đầu những năm 90 bà đầu tư nhà máy bia tại Khánh Hòa và sau đó bán lại cho hãng San Miguel với giá 24 triệu USD. Sau đó, bà xây dựng nhà máy Sài Gòn Cola tại TP. HCM rồi lại chuyển nhượng cho Coca-Cola với giá 15 triệu USD. Không lâu sau bà tiếp tục xây dựng và bán nhà máy nước tăng lực Lipovitan với giá khoảng 17 triệu USD.
Hiện nay, gia đình bà chủ yếu kinh doanh bất động sản (Chung cư Saigonland - Điện Biên Phủ, Chung cư cao cấp Cantavil - Hoàn Cầu), du lịch khách sạn (Diamond Bay City, Diamond Bay Golf & Villas,...), ngân hàng (ngân hàng Nam Á), xây dựng - sản xuất, hạ tầng - khu công nghiệp, truyền thông - y tế - giáo dục (Đại học Quang Trung, Saint Luke). Tập đoàn Hoàn Cầu hiện có 8 công ty thành viên.
Hiện tại, bà chỉ đảm nhận vai trò cố vấn HĐQT ngân hàng Nam Á và chủ tịch HĐQT Công ty TNHH Hoàn Cầu. Thế hệ tiếp theo kế thừa sự nghiệp chính là các con của bà.
3. Gia đình ông Johnathan Hạnh Nguyễn: Tập đoàn Liên Thái Bình Dương
Ông Johnathan Hạnh Nguyễn sinh năm 1951 tại Nha Trang. Năm 1974 ông sang định cư tại Philippines. Ông là người có nhiều nỗ lực trong việc đàm phán mở tuyến bay chính thức Việt Nam - Philippines. Hệ thống Imex pan Pacific hiện là nhà phân phối của nhiều thương hiệu như nước hoa Chanel; các nhãn hàng thời trang Nike, Burberry,... và là đối tác nhận nhượng quyền của nhiều nhà hàng như Thai Village, Domino Piazza,...
Hiện nay, vợ và các con ông cũng tham gia vào hoạt động kinh doanh của IPP, chị, em gái ông cũng đang là người điều hành chuỗi siêu thị Citimark và Maximark.

4. Gia đình ông Đỗ Minh Phú: Tập đoàn Doji, ngân hàng Tiên Phong
Gia đình ông Đỗ Minh Phú vốn là gia đình có truyền thống 3 đời kinh doanh. Ông Phú đã mang lại thành công lớn cho sự nghiệp kinh doanh của gia đình với việc gây dựng nên thương hiệu nổi tiếng Diana và sau này bán lại cho tập đoàn Unicharm.
Hiện nay ông Phú và 2 con trai nắm toàn bộ cổ phần của Doji Group. Doji hiện có 7 công ty con và 6 công ty liên kết góp vốn và nằm trong top 3 ngành trang sức Việt Nam. Ông Phú còn là chủ tịch HĐQT của ngân hàng Tiên Phong. Trong gia đình ông các em ông cũng tham gia vào việc kinh doanh tại nhiều công ty khác nhau.

5. Gia đình ông Vưu Khải Thành: Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti's)
Ông Vưu Khải Thành khởi nghiệp năm 1980 với 2 tổ sản xuất Bình Tiên và Vạn Thành, sản xuất dép cao xu xuất khẩu sang thị trường Liên Xô, các nước Đông Âu, sau đó là phục vụ thị trường Tây Nam Trung Quốc và các nước Tây Âu.
Đến năm 1990 Bình Tiên chuyển hướng sang tập trung vào thị trường nội địa và nhanh chóng trở thành thương hiệu số 1 với thông điệp "Nâng niu bàn chân Việt".

6. Gia đình ông Trần Kim Thành, Trần Lệ Nguyên: Tập đoàn Kinh Đô
Từ một cơ sở sản xuất nhỏ, 2 anh em ông Trần Kim Thành và Trần Lệ Nguyên đã xây dựng nên thương hiệu Kinh Đô nổi tiếng trong ngành thực phẩm. Bước đột phá của Kinh Đô là đầu tư dây chuyền công nghiệp để sản xuất bánh trung thu - mặt hàng đem lại phần lớn doanh thu cho mảng bánh kẹo của tập đoàn.
Mặc dù vậy năm 2014 Kinh Đô đã bán lại mảng kinh doanh đem lại phần lớn lợi nhuận này cho tập đoàn Mondelez và chuyển hướng sang sản xuất dầu ăn, mì gói, bột nêm. Thương hiệu mì gói Đại Gia Đình chính là do Kinh Đô xây dựng nên.

7. Gia đình ông Đỗ Duy Thái: Công ty Thép Việt Pomina
Ông Đỗ Duy Thái tốt nghiệp Đại học Sư Phạm nhưng ông lại chọn con đường kinh doanh thép vào những năm 1990. Thương hiệu thép Pomina đã trở thành biểu tượng của chất lượng hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất thép của Việt Nam, đồng thời tạo được uy tín và sự tin tưởng tuyệt đối với khách hàng.
Hiện tại, Đỗ Duy Hiếu - con trai ông Thái đang làm CEO tại Thép Việt - được hứa hẹn sẽ là người kế nghiệp sự nghiệp của gia đình.

8. Gia đình bà Nguyễn Thị Nga: Tập đoàn BRG, SeaBank, Intimex
Bà Nguyễn Thị Nga khởi nghiệp với ngành kinh doanh xe máy từ những năm 1980. Bà cũng từng giữ chức chủ tịch HĐQT Techcombank trước khi giữ chức vụ chủ tịch HĐQT SeaBank. Ngoài ra, bà còn là người đứng đầu của tập đoàn đa ngành BRG.
Tập đoàn BRG hiện đang điều hành những sân golf lớn như Kings's Island Golf Resort, Legend Hill Resort. Các công ty thuộc sở hữu gia đình bà cũng đầu tư vào các chuỗi khách sạn thương hiệu Hilton như Hilton Hanoi Opera và Hilton Hanoi Inn.

9. Gia đình bà Nguyễn Thị Điền: Công ty may thêu giày An Phước
Trong khi đang làm việc cho một công ty xuất nhập khẩu nhà nước, bà Nguyễn Thị Điền quyết định rẽ hướng lập công ty riêng vào năm 1992. Hiện nay An phước là công ty dệt may lớn tại Việt Nam với trên 5.000 nhân viên và quản lý trên 100 cửa hàng trên cả nước.
Công ty TNHH May Thêu Giày An Phước là công ty quản lý hệ thống nhà máy sản xuất, xuất khẩu sản phẩm thời trang cao cấp cho thị trường Nhật Bản, Châu Âu, và quản lý hệ thống cửa hàng bán lẻ sản phẩm thời trang nam, nữ thương hiệu An Phuoc, Pierre Cardin, Bonjour, Anamai tại thị trường Việt Nam – Lào – Campuchia, và thương hiệu G. Weis tại thị trường Cộng Hòa Liên Bang Đức.
An Phước tạo dấu ấn bởi việc gia công cho nhiều thương hiệu lớn như Pierre Cardin vào năm 1997. Ngoài ra An Phước còn mua lại nhiều công ty may, thời trang như nhà máy sản xuất Tomiya Summit Gargent của Nhật tại Đồng Nai vào năm 2010, nhà máy FLD của tập đoàn SPATZ của Pháp tại Nha Trang năm 2013,...
Kế nghiệp công ty An Phước sẽ là con trai bà Nguyễn Thị Điền - anh Trần Minh Khoa, hiện anh đang giữ chức phó tổng giám đốc của công ty.

10. Gia đình ông Đặng Văn Thành: Tập đoàn Thành Thành Công
Gia đình ông Đặng Văn Thành tạo dấu ấn trong các lĩnh vực ngân hàng, mía đường và bất động sản. Ông đã từng dẫn dắt ngân hàng Sacombank trong vòng 20 năm. Còn Tập đoàn Thành Thành Công được ông thành lập với xuất phát điểm trong lĩnh vực kinh doanh cồn, mật rỉ.
Qua các thương vụ mua bán sáp nhập, Thành Thành Công hiện nắm cổ phần lớn tại Đường Biên Hòa, Đường Bourbon Tây Ninh,... cũng như tham gia vào bất động sản, du lịch, năng lượng, đầu tư tài chính. Tính đến năm 2014 tập đoàn có 19 công ty con và 3 công ty liên kết.
Con gái ông sẽ là người kế nghiệp và giữ chức chủ tịch HĐQT CTCP Đầu tư Thành Thành Công.

11. Gia đình ông Lý Ngọc Minh: Gốm sứ Minh Long
Gốm sứ Minh Long là một trong những thương hiệu gia đình danh tiếng nhất Việt Nam. Công ty được ông Lý ngọc Minh cùng một người bạn thành lập năm 1970. Năm 1990 Minh Long là doanh nghiệp tư nhân đầu tiên nhận được giấy phép xuất khẩu. Đến năm 1994 công ty chuyển sang tập trung vào thị trường nội địa.
Bốn người con của ông hiện đều đang tham gia điều hành hoạt động kinh doanh của công ty.
Các công ty gia đình đã, đang và sẽ góp phần quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, đưa Việt Nam lên một bước phát triển mới. Mong rằng các công ty này sẽ phát triển bền vững, ngày càng nâng cao thương hiệu của mình, không chỉ trong nước mà còn cả trên thế giới.

12. Quý bà kín tiếng phía sau ông Phạm Nhật Vượng: Ứng viên tỷ phú USD mới
Chốt phiên giao dịch 7/3, cổ phiếu Tập đoàn Vingroup (VIC) của tỷ phú Phạm Nhật Vượnglại ghi nhận một kỷ lục cao lịch sử mới: 119.200 đồng/cp. Trong phiên có lúc cổ phiếu này lên tới 122.000 đồng/cp.
Với mức giá này, ông Phạm Nhật Vượng lại một lần nữa giàu kỷ lục. Tổng tài sản đạt 228 ngàn tỷ đồng (tương đương 9,8 tỷ USD), cao hơn so với mức 7,8 tỷ USD Forbes ghi nhận trong danh sách tỷ phú USD 2019 vừa công bố.
Tập đoàn Vingroup cũng ghi nhận vốn hóa tăng mạnh lên 391 ngàn tỷ đồng (tương đương gần 16,9 tỷ USD). Vợ ông Phạm Nhật Vượng và cũng là phó chủ tịch Vingroup - bà Phạm Thu Hương - ghi nhận khối tài sản lên tới 18,5 ngàn tỷ đồng.
Cũng giống như ông Phạm Nhật Vượng, bà Phạm Thu Hương rất kín tiếng. Dù nắm giữ vị trí quan trọng tại Vingroup và sở hữu khối tài sản khổng lồ nhưng bà Hương vẫn là dấu hỏi lớn với dư luận vì chưa từng xuất hiện trước truyền thông công chúng và cũng không có bất cứ tấm ảnh nào của bà rò rỉ ra ngoài.
Mặc dù kín tiếng nhưng bà Hương được biết đến là phó chủ tịch Vingroup và là nữ doanh nhân giàu có nhất trên thị trường chứng khoán trong khoảng 7 năm, hiện ở vị trí thứ 2 sau nữ tỷ phú USD Nguyễn Thị Phương Thảo, sau khi VietJet lên sàn chứng khoán trong năm 2017.
Năm 2010, lần đầu tiên khi ông Phạm Vượng vượt ông Đoàn Nguyên Đức (Bầu Đức) trở thành người giàu nhất trên sàn chứng khoán, thì bà Phạm Thu Hương cũng vượt bà Đặng Thị Hoàng Yến để trở thành nữ doanh nhân giàu nhất.

Hiện tại, tính trên sàn chứng khoán, bà Phạm Thu Hương chỉ xếp sau 5 tỷ phú USD, bao gồm: ông Phạm Nhật Vượng, ông Hồ Hùng Anh, ông Nguyễn Đăng Quang, bà Nguyễn Thị Phương Thảo và ông Trần Đình Long.

Các doanh nghiệp gia đình châu Á có phá hủy chính mình không?
Nghiên cứu của một giáo sư tài chính CUHK (Tháng 11 năm 2014) cho thấy việc chuyển giao các doanh nghiệp gia đình châu Á từ thế hệ này sang thế hệ khác có thể phá hỏng một công ty.
Các doanh nghiệp gia đình trên toàn thế giới phải đối mặt với cùng một khó khăn liên tiếp, vấn đề chuyển công ty từ thế hệ này sang thế hệ tiếp theo. Một thế hệ tạo ra sự giàu có, thế hệ tiếp theo duy trì nó và thứ ba lãng phí nó, (không ai giàu 3 họ, không ai khó 3 đời).

Nhưng vấn đề thậm chí còn nghiêm trọng hơn ở châu Á. Trên thực tế, các công ty gia đình châu Á mất gần 60% giá trị trong lần chuyển giao quyền lực đầu tiên, khi người sáng lập từ chức, theo nghiên cứu của giáo sư tài chính Joseph Fan .

Giáo sư Fan chưa bao giờ thấy bất kỳ sự kiện nào nghiêm trọng hơn, Giáo sư Fan nói, trong 20 năm nghiên cứu các công ty châu Á. Sự kiện này có thể so sánh với sự phá sản của công ty.

Phát hiện của Giáo sư Fan, đã dẫn đến một cuốn sách mới mà ông là đồng tác giả với Morten Bennedsen của INSEAD, Bản đồ kinh doanh gia đình: 

Tài sản và rào cản trong kế hoạch dài hạn , đến từ việc lấy mẫu của 217 công ty niêm yết công khai của Trung Quốc trên khắp Hồng Kông, Singapore và Đài Loan. 

Ông đã kiểm tra giá cổ phiếu của một công ty gia đình từ năm năm trước năm mà người sáng lập bước xuống còn ba năm sau khi một người kế nhiệm tiếp quản. Dẫn đến việc bàn giao, 56% giá trị của công ty đã bị mất, với 2,9% khác bị mất sau khi chuyển giao quyền lực.

Các doanh nghiệp Đài Loan cho thấy xu hướng chuyển đổi gia đình cao nhất, với 74% các công ty được truyền lại cho những người thừa kế hoặc những thành viên thân thiết trong gia đình. Hồng Kông tương tự với tỷ lệ 69%, chỉ có 36% các công ty ở Singapore được truyền lại cho thế hệ tiếp theo.

Sự tiêu tan của cải là thấp nhất với các công ty Singapore, mặc dù họ vẫn mất 22% giá trị. Các công ty Đài Loan đã thấy gần một phần ba (31%) giá trị của họ bị phá hủy. Các công ty Hồng Kông bị ảnh hưởng nặng nề nhất - họ đã mất 126% giá trị.

Những lý do cho sự suy giảm giá trị của công ty vẫn là một điều khó hiểu, và một cái gì đó Giáo sư Fan tiếp tục phân tích, ngay cả sau năm năm làm việc về chủ đề này. Nhưng ông đã loại trừ rằng sự suy giảm là do sự bất tài của người kế nhiệm kể từ khi công ty suy tàn trên thực tế đã chậm lại đáng kể sau khi chuyển giao quyền lực.

Sự phá hủy giá trị bắt đầu trước khi người kế vị tiếp quản, Giáo sư Fan ghi chú. Không thể là nó chỉ là nguyên nhân của sự kế thừa.

Lý thuyết tốt nhất của ông là phần lớn giá trị trong một doanh nghiệp gia đình châu Á là vô hình - các nhà đầu tư nhìn vào ai đang điều hành một công ty và giá trị của chủ sở hữu là gì, khi xác định có nên đầu tư hay không. 

Điều đó quan trọng hơn nhiều so với phân tích cơ bản về doanh thu và thu nhập sẽ thúc đẩy quyết định đầu tư ở phương Tây.

Các gia đình châu Á thực tế với các doanh nghiệp của họ nhiều hơn so với các đối tác của họ ở phương Tây, nơi con cháu của một người sáng lập thường rút lui khỏi làm việc tại công ty. 

Vì vậy, chính giá trị của người sáng lập và gia đình đã giải thích cho sự thành công của công ty. Giá trị cũng đến từ các kết nối và danh tiếng của họ trong xã hội, bao gồm cả với chính phủ và lĩnh vực tài chính.

Hầu hết các công ty nổi bật trên khắp Đông Nam Á được bắt đầu bởi các doanh nhân dân tộc Trung Quốc, những người thường mang niềm tin văn hóa Nho giáo như làm việc chăm chỉ và tôn trọng người lớn tuổi cũng như tín ngưỡng truyền thống của Trung Quốc như thờ cúng tổ tiên cho công ty của họ.

Giáo sư Fan thường được kết nối tốt và được tôn trọng trong cộng đồng địa phương của họ, Giáo sư Fan nói. Họ thường có thể nâng cao ý thức về bản sắc này để họ làm việc chăm chỉ để duy trì bản thân và gia đình.

Các gia đình kinh doanh Trung Quốc nên bắt đầu lên kế hoạch cho gia đình và công việc kinh doanh trong tương lai 20 năm trước khi thế hệ cũ nghỉ hưu, Giáo sư Fan nói, bởi vì phải mất nhiều thời gian để chuyển giao các tài sản vô hình. Bạn phải bắt đầu khi đứa trẻ được sinh ra. Nếu không thì sự tiêu tan là không thể tránh khỏi.

Đó là bởi vì phải mất hai thập kỷ trở lên để nuôi dưỡng các tài sản vô hình như các giá trị và mối quan hệ và truyền tải chúng đến thế hệ trẻ. Ở phương Tây, các gia đình kinh doanh có từ thế kỷ như Wendel và Mulliez ở Pháp đã thành công nhờ vào sự cai trị gia đình mạnh mẽ, thường có nguồn gốc từ một nền tảng tôn giáo cụ thể.

Kế hoạch kế nhiệm kinh doanh là một thách thức cấp bách đối với nhiều doanh nghiệp ở châu Á, nơi truyền thống văn hóa nhúng ngày càng bị thách thức khi các thế hệ trẻ đang phát triển một triển vọng toàn cầu và tiếp xúc với văn hóa phương Tây.

Trong nhiều nền văn hóa châu Á, sự lãnh đạo của một doanh nghiệp gia đình được truyền lại cho người con trai lớn nhất. Hệ thống kế nhiệm kinh doanh này có thể đủ khi bản thân môi trường kinh doanh cũng không ở trong tình trạng thay đổi vĩnh viễn. 

Tuy nhiên, gần như mọi doanh nghiệp hiện đang liên tục bị buộc phải thích ứng với các công nghệ phát triển, đồng thời phải đối mặt với mối đe dọa cạnh tranh toàn cầu.

Cuộc khảo sát cho thấy hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình đều tự tin rằng họ có kế hoạch kế nhiệm kinh doanh đầy đủ. Tuy nhiên, các chuyên gia trong lĩnh vực này cảm thấy các kế hoạch kế nhiệm này thường là các thỏa thuận không chính thức và cuối cùng có khả năng bị chi phối bởi truyền thống.

Nếu nhà lãnh đạo của một doanh nghiệp đại diện cho một thế hệ vẫn tôn trọng truyền thống văn hóa, nhà lãnh đạo đó thường sẽ miễn cưỡng thừa nhận rằng việc chuyển một doanh nghiệp sang dòng tiếp theo có thể không phải là lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp. 

Tương tự, sự kế thừa thường chỉ được kích hoạt bởi cái chết của tộc trưởng gia đình - trong khi đó một sự chuyển đổi trước đó có thể là lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.

Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức được các công nghệ thay đổi tác động sẽ có đối với các doanh nghiệp của họ và rằng các công nghệ như trí tuệ nhân tạo và robot đang đẩy nhanh tốc độ của sự thay đổi này. 

Tuy nhiên, cấu trúc kinh doanh gia đình truyền thống và kế hoạch kế nhiệm có thể khiến doanh nghiệp gặp bất lợi khi phải thích nghi với tốc độ cần thiết. Ở châu Á, các doanh nghiệp ngoài gia đình đã bắt đầu vượt trội so với các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình vì chính xác lý do này.

Đó không chỉ là suy nghĩ cứng nhắc mà đặt doanh nghiệp gia đình vào thế bất lợi khi lập kế hoạch kế nhiệm. Càng ngày, thế hệ trẻ càng không muốn theo gia đình vào kinh doanh. 

Những người đã tiếp xúc với văn hóa kinh doanh phương Tây hoặc nhận được một nền giáo dục phương Tây có nhiều khả năng muốn bắt đầu kinh doanh riêng của họ hoặc theo đuổi sự nghiệp trong một lĩnh vực khác. 

Các thế hệ trẻ có xu hướng nổi loạn chống lại truyền thống và thế giới ngày càng toàn cầu hóa đã đưa họ đến những con đường sự nghiệp thay thế.

Vậy giải pháp là gì? Có ba bước ban đầu mà một doanh nghiệp có thể thực hiện để đảm bảo kế hoạch kế nhiệm đầy đủ được đưa ra:

· Đầu tiên, việc chỉ định những người không phải là thành viên gia đình vào hội đồng quản trị sẽ giới thiệu một yếu tố trung lập cho quá trình ra quyết định. Điều quan trọng là có ai đó chủ yếu tập trung vào nhu cầu của doanh nghiệp hơn là gia đình;

· Thứ hai, có các cố vấn bên ngoài chuyên quản trị cho các doanh nghiệp gia đình sẽ thêm một lớp vô tư và kinh nghiệm; và

· Cuối cùng, các doanh nghiệp có thể hợp tác với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nước ngoài có thể mang lại viễn cảnh mới mẻ. Nếu các đối tác này có quản trị mạnh mẽ, họ có thể hỗ trợ các vấn đề như lập kế hoạch kế nhiệm bằng cách thêm một lớp khách quan khác.

Với 85% doanh nghiệp ở châu Á thuộc sở hữu gia đình, vấn đề này là mối quan tâm của các nền kinh tế châu Á.

Những thách thức kế thừa cho các doanh nghiệp gia đình châu Á
"Cha muốn con bắt đầu một cái gì đó khác với công việc kinh doanh của gia đình. Đến một đất nước khác, khám phá một ngành công nghiệp mới. Chúng tôi không cần hai đứa con trai chăm sóc cùng một thị trường."

Đó là những chỉ dẫn mà Aloke Lohia, khi đó là một sinh viên trẻ, đã nhận được 30 năm trước từ cha mình, chủ sở hữu của một công ty dệt may quốc tế có hoạt động ở Ấn Độ và Indonesia.  

Thu thập những kinh nghiệm kinh doanh ít ỏi mà anh có, anh chuyển đến Thái Lan, một đất nước đang trải qua thời kỳ bùng nổ sản xuất và đầu tư nước ngoài và thành lập một số nhà máy hóa chất.

Vài năm làm việc chăm chỉ, anh ta đã kiếm được tiền. Tuy nhiên lợi nhuận từ các công ty khởi nghiệp ở Thái Lan không thành hiện thực, và việc bơm vốn gia đình là cần thiết để hỗ trợ họ. 

Tham vọng nhưng vẫn mất tinh thần, Aloke thấy mình là "phân khúc không thành công" trong công việc kinh doanh của gia đình cha mẹ, đặc biệt là so với những người anh em có nhiều doanh nghiệp truyền thống đang phát triển mạnh. 

Cuối cùng, bảy năm trong vai trò vô tích sự của Aloke với tư cách là người đứng đầu các doanh nghiệp Thái Lan đang gặp khó khăn, cha anh quyết định nghỉ hưu và nói với anh rằng, không có gì khó chịu, "con là của riêng con, ngoài vốn hạt giống, cha không thể giúp con nữa."

Ngày nay, Aloke là CEO của tập đoàn Indorama Ventures có trụ sở tại Thái Lan - một đế chế nhựa trị giá 8 tỷ USD trên toàn cầu - và là một trong những doanh nhân giàu nhất châu Á. 

Khi được hỏi về những bài học quan trọng của mình để chia sẻ với các thành viên kinh doanh gia đình thế hệ tiếp theo, anh đã chỉ ra cuộc trò chuyện đáng sợ với người cha đã nghỉ hưu của mình như một bước ngoặt. 

Phải quản lý các nguồn lực hữu hạn khiến anh ta nhìn thị trường và các ngành công nghiệp khác nhau, và mở ra một chương mới trong sự nghiệp của mình.

Indorama Ventures là một trong nhiều doanh nghiệp gia đình châu Á thành công mà IMD đã truy cập cho mục đích nghiên cứu từ năm 2012. Quan điểm tiêu chuẩn là các doanh nghiệp gia đình ở châu Á là gia trưởng, được điều hành bởi các nhân vật quyền lực trong thế hệ lâu đời nhất, đặc biệt là trong các cộng đồng di dân, những người không thể hoặc không muốn buông tay. Nhưng nghiên cứu của IMD cho đến nay chỉ ra một loạt các mô hình lãnh đạo và chiến lược chuyển đổi giữa các công ty gia đình và do gia đình điều hành ở Hồng Kông, Singapore, Malaysia, Indonesia, Thái Lan và Philippines.

Trên thực tế, một số thương hiệu tiêu dùng hàng đầu ở Đông Nam Á được dẫn dắt bởi các chủ sở hữu thế hệ thứ hai của Trung Quốc, những người mô tả thế hệ cha mẹ của họ là doanh nhân bởi sự cần thiết chứ không phải thiên hướng, và thừa nhận chọn sự nhạy bén trong kinh doanh phần lớn bằng cách thử và sai.

Tuy nhiên, các thành viên của thế hệ mới, được trang bị bằng cấp kinh doanh ở nước ngoài, thường có một hành động tung hứng trên tay họ. Họ thấy một nhu cầu cấp thiết để ghi lại những kiến ​​thức được ẩn giấu "bên trong đầu của người sáng lập" và phổ biến nó trên toàn tổ chức. 

Đồng thời, họ nói về nhu cầu "dịch thuật văn hóa" hoặc dung hòa những gì họ học được ở trường kinh doanh với những kỳ vọng của thế hệ đàn anh về sự phù hợp, lịch sự và thời gian tốt. 

Qua những cuộc gặp gỡ đôi khi đau đớn, thế hệ mới được nhắc nhở rằng trong văn hóa địa phương, "cái gì" trong các cuộc trò chuyện chính thức thường lấy chỗ dựa cho "ai," "khi nào" và "ở đâu".

Một số doanh nghiệp gia đình châu Á phát triển mạnh mẽ và phát triển nhanh nhất mà chúng tôi đã nói chuyện đã đưa ra quyết định có ý thức để đặt gia đình trước khi kinh doanh. 

Suy nghĩ này "những gì tốt cho gia đình là tốt cho doanh nghiệp" đã giúp họ khai thác được các bộ giá trị gia đình cụ thể cũng như giá trị kinh doanh của gia đình. 

Đổi lại, những thứ này đã được chứng minh là động cơ mạnh mẽ giúp duy trì gia đình và doanh nghiệp, trở thành thế hệ sở hữu trong tương lai.

Để đảm bảo tính liên tục của doanh nghiệp và di sản gia đình, và để tham gia vào thế hệ tiếp theo, các công ty gia đình ở châu Á đã áp dụng các khung quản trị chính thức và bán chính thức bao gồm hội đồng gia đình, hội đồng và điều lệ. Một số chủ doanh nghiệp và người quản lý có một chút hoài nghi về điều này.

Họ nói về sự trang trí và chỉ ra rằng các quyết định quan trọng có xu hướng được đưa ra bên ngoài các cấu trúc này. Nhiều người đã học được rằng các khuôn khổ cần phải được lấp đầy với các tính cách và hoạt động sôi nổi. 

Họ cũng đã đến để xem công việc của họ trong các tổ chức từ thiện, sự kiện, xuất bản và nói trước công chúng như một con đường khác để học những bài học quý giá về sự năng động và triển vọng của việc kinh doanh của gia đình họ.

Bởi vì phần lớn các doanh nghiệp gia đình châu Á vẫn còn khá trẻ, nên có rất ít kinh nghiệm họ có thể rút ra khi truyền dùi cui cho thế hệ tiếp theo và xử lý thách thức đi kèm với những chuyển đổi tinh tế này.

Hơn nữa, thành phần quan trọng trong việc xây dựng các doanh nghiệp gia đình bền vững và định hướng lâu dài - "giao tiếp, giao tiếp, giao tiếp" - đôi khi bị thiếu, bởi vì nói chuyện cởi mở về sự kế thừa được coi là không hợp lý hoặc thậm chí là cấm kỵ trong nhiều gia đình châu Á.

Mối thù gia đình là trung tâm của các công ty lớn như Samsung và nhóm Reliance của Hàn Quốc cho thấy thiệt hại có thể phát sinh từ việc tránh các cuộc trò chuyện khó khăn. 

Ngược lại, Aloke Lohia của Indorama Ventures đã có một cuộc nói chuyện khó khăn với cha mình - và nó giữ chìa khóa cho thành công trong tương lai của ông.

Denise Kenyon-Rouvinez là giáo sư kinh doanh gia đình IMD, nơi cô chỉ đạo các chương trình lãnh đạo doanh nghiệp gia đình (LFB) và lãnh đạo văn phòng gia đình (LFO). Cô cũng đồng thời chỉ đạo Trung tâm kinh doanh gia đình toàn cầu IMD và chương trình Thế hệ tiếp theo (TNG).
Joachim Schwass là Giáo sư Kinh doanh Gia đình tại IMD và đồng điều hành Trung tâm Kinh doanh Gia đình Toàn cầu IMD.
Anne-Catrin Glemser là Giám đốc Nghiên cứu và Phát triển Kinh doanh Gia đình tại IMD.

Quản trị gia đình kinh doanh châu Á

Vượt qua giới hạn để thay đổi liên thế hệ

Khảo sát cho thấy các gia đình kinh doanh châu Á đang trong giai đoạn đầu phát triển và áp dụng quản trị gia đình, nhưng cam kết xây dựng sự bền vững của gia đình và doanh nghiệp.


Cuộc khảo sát nghiên cứu mới nhất về quản trị này được BFI @ SMU thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 12 năm 2014 đến tháng 4 năm 2015 và cung cấp những hiểu biết sâu sắc về các chiến lược, nền tảng và cấu trúc quản trị doanh nghiệp và gia đình tại các gia đình kinh doanh châu Á, cũng như mức độ mà họ cung cấp nền tảng hiệu quả và chuyên nghiệp để ra quyết định. 

Phản hồi từ hơn 100 gia đình kinh doanh đã được hợp nhất cho cuộc khảo sát, bao gồm nhiều vùng lãnh thổ ở châu Á, cụ thể là Singapore, Trung Quốc, Hồng Kông SAR, Indonesia, Ấn Độ, Malaysia, Myanmar, Đài Loan, Thái Lan, Philippines và Việt Nam.

Hơn 80% các thành viên gia đình được khảo sát nói rằng họ quan tâm và tự hào là một phần của doanh nghiệp của họ, tuy nhiên, chỉ hơn một nửa (56%) cảm thấy có liên quan và đưa vào các vấn đề và quyết định kinh doanh của gia đình.

Đa số (71%) các gia đình kinh doanh thể hiện mong muốn mạnh mẽ để thành lập các cơ quan ra quyết định, tuy nhiên, chỉ có 12% số người được hỏi có một cơ quan quản lý làm việc được gia đình bầu chọn để cân nhắc và điều phối lợi ích của tất cả các thành viên trong gia đình (trong hình thức tập hợp gia đình, hội đồng quản trị và ủy ban gia đình). 

Điều này cho thấy rằng đối với hầu hết các gia đình kinh doanh, thực hành quản trị gia đình vẫn đang trong giai đoạn đầu phát triển và áp dụng.

Nghiên cứu cho thấy rằng trong khi nhiều gia đình sử dụng thực hành quản trị chính thức, chẳng hạn như Hội đồng quản trị (84%), ủy ban gia đình (51%) và hội đồng gia đình (38%), thực hành quản trị không chính thức được áp dụng rộng rãi - các cuộc họp không chính thức (65%), đoàn tụ gia đình (49%) và các phương thức giao tiếp khác (49%). 

Ưu tiên này cho "phương pháp tiếp cận không chính thức có cấu trúc" ngụ ý rằng các gia đình đang áp dụng các cấu trúc ra quyết định khá bằng phẳng trong các doanh nghiệp của họ. 

Điều này cho phép họ linh hoạt và nhanh nhẹn để thay đổi, và chủ động khi áp dụng tư duy và thực tiễn đổi mới cho doanh nghiệp của họ.

Một mối quan tâm cấp bách mà các gia đình kinh doanh phải đối mặt là sự kế thừa và liên tục. 85% các gia đình được khảo sát nói rằng họ hy vọng sẽ thấy sự kế thừa diễn ra trong các doanh nghiệp của họ trong vòng năm năm tới, nhưng chỉ có 17% ​​có kế hoạch đào tạo và kế hoạch có hệ thống. 

Cuộc khảo sát cũng cho thấy rằng trong khi 68% các gia đình được khảo sát không trải qua quá trình chuyển đổi lãnh đạo, thì 31% đã lọt vào danh sách những người kế thừa tiềm năng; tuy nhiên, các quy trình kế tiếp của họ không được xem xét thường xuyên cũng như không được cập nhật bởi hội đồng quản trị.

Để thành công trong kinh doanh lâu dài và xây dựng sự hòa hợp gia đình bền vững cùng một lúc, các gia đình kinh doanh có thể xem xét tăng cường cam kết và nỗ lực của họ đối với việc tăng cường thực hành quản trị hiện tại. 

Về vấn đề này, cuộc khảo sát lưu ý rằng 84% số người được hỏi sẵn sàng đưa vào nhiều hơn nỗ lực cần thiết để đảm bảo thành công kinh doanh của gia đình. Tuy nhiên, điều này cần phải là một nỗ lực gia đình phối hợp, chứ không phải là nỗ lực của một cá nhân.


Giáo sư Annie Koh, Phó Chủ tịch Phát triển Kinh doanh của SMU, và Giám đốc Học thuật của BFI @ SMU, cho biết, 

Nghiên cứu này đã cung cấp những hiểu biết quan trọng về quản trị gia đình và doanh nghiệp - một thành phần quan trọng trong việc xây dựng các gia đình kinh doanh châu Á bền vững. 

Tôi hy vọng rằng những phát hiện ngày nay sẽ khuyến khích các gia đình kinh doanh giải quyết trước và ưu tiên vấn đề quan trọng là tăng cường thực hành quản trị gia đình.

Năm năm tới sẽ rất quan trọng vì 85% các gia đình kinh doanh được khảo sát đang mong đợi thực hiện kế hoạch kế nhiệm. Chúng tôi hy vọng rằng những hiểu biết mới này sẽ cho phép các gia đình kinh doanh thiết lập một khuôn khổ rõ ràng hơn về quản trị gia đình và chuyển các thực tiễn hiện tại thành các thực tiễn tốt nhất. 

Một cơ cấu quản trị tốt và hiệu quả là điều bắt buộc để bảo tồn cả gia đình và doanh nghiệp, ông nói thêm.

Singapore, ngày 26 tháng 5 năm 2015 - Viện Gia đình Doanh nhân của Đại học Quản lý Singapore (SMU), hay BFI @ SMU, đã hợp tác với Deloitte Đông Nam Á (Deloitte) trong một nghiên cứu có tiêu đề ' Quản trị gia đình doanh nghiệp châu Á: Vượt qua giới hạn thay đổi liên thế hệ ' .

Lợi thế của công ty gia tộc
Điểm khởi đầu của nhiều công ty địa phương do gia đình kiểm soát là một lợi thế rõ ràng, họ có hiểu biết sâu sắc về đất nước và ngành công nghiệp, cũng như ảnh hưởng đáng kể đến các cơ quan quản lý. 

Họ rút ra tất cả điều này từ nhiều năm quan hệ cá nhân với các bên liên quan trong chuỗi giá trị. Nhiều người đã tỏ ra kiên cường qua thời kỳ khủng hoảng kinh tế.

Những nỗ lực từ thiện địa phương củng cố tín hiệu này. Tại Philippines, Ayala Foundation, một chi nhánh phi lợi nhuận của Tập đoàn Ayala, tập đoàn lớn nhất nước và một doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình, nhiệm vụ của mình là cải thiện chất lượng cuộc sống cho tất cả người dân Philippines bằng cách xóa đói giảm nghèo. 

Tương tự, ở Ấn Độ, Quỹ GMR Varalakshmi, một chi nhánh của Tập đoàn GMR dẫn đầu thị trường, cố gắng phát triển cơ sở hạ tầng xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống của cộng đồng trên toàn quốc. Các công ty như những công việc này trong và cho cộng đồng của họ.

Họ cũng có thể làm việc nhanh chóng. 

Như một giám đốc điều hành tại một công ty như vậy đã nói với chúng tôi: 

Tất cả thế giới đang cố gắng làm cho các nhà quản lý nghĩ như chủ sở hữu. Nếu chúng tôi đưa vào một trong những chủ sở hữu để quản lý, chúng tôi không cần phải giải quyết vấn đề này. 

Không cần phải thông qua các quyết định về một chuỗi chỉ huy hoặc đưa chúng ra trước một hội đồng bất hợp tác, và nhiều thách thức của CEO thuê ngoài đối mặt với các công ty không do gia đình kiểm soát bị vô hiệu hóa. 

Do đó, các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình có thể đặt cược lớn một cách nhanh chóng, mặc dù tất nhiên không có gì đảm bảo rằng họ sẽ trả hết. Tuy nhiên, chủ sở hữu của người quản lý phần lớn giảm nhẹ các điểm chuẩn ngắn hạn theo quý, có thể xác định hiệu suất của chuỗi và bóp méo hiệu suất theo chuẩn của các công ty công cộng phương Tây.

Thật vậy, chân trời và ý thức về sứ mệnh lâu dài của chủ sở hữu thường làm nghẹt thở toàn bộ tổ chức. 

Một cuộc khảo sát của McKinsey về các doanh nghiệp thuộc sở hữu của các gia đình và người sáng lập cho thấy 90% thành viên hội đồng quản trị và các nhà quản lý hàng đầu, nói rằng các giá trị gia đình có mặt trong tổ chức, và 70% nói rằng họ là một phần của ngày hoạt động hàng ngày. 

Trong mười năm qua, McKinsey đã đo lường và theo dõi sức khỏe tổ chức tại hàng trăm công ty, đơn vị kinh doanh và nhà máy trên khắp thế giới. Gần hai triệu nhân viên đã trả lời các câu hỏi đánh giá sức khỏe của các tổ chức của họ. 

Sau đó, chúng tôi tạo ra một điểm số hoặc chỉ số sức khỏe duy nhất, phản ánh mức độ mà nhân viên đồng ý rằng các công ty của họ đáp ứng các bài test có nguồn gốc thực nghiệm trong mỗi chín khía cạnh của sức khỏe tổ chức. 

Khi chúng tôi cô lập các doanh nghiệp thuộc sở hữu của các gia đình và người sáng lập ở các thị trường mới nổi, như chúng tôi đã làm cho gần 60 công ty hàng đầu ở Châu Á, Trung Mỹ và Nam Mỹ, với hơn 100.000 người trả lời khảo sát, chúng tôi thấy kết quả sức khỏe tốt hơn hoặc tương đương với các công ty khác trong cùng thị trường. Hơn nữa, ở châu Á, các công ty này mạnh hơn các đối tác ngoài gia đình về một số thực tiễn quản lý cụ thể, bao gồm tầm nhìn chung, sự rõ ràng về chiến lược, sự tham gia của nhân viên, sự sáng tạo và tinh thần kinh doanh.

Vì tất cả những lý do này, có thể có rất ít nhu cầu cho các công ty phá vỡ quản trị theo định hướng gia đình để thu hút đầu tư. 

Trong một thế giới nơi vốn chảy tự do tìm kiếm thành công, các doanh nghiệp gia đình giao dịch công khai hoạt động mạnh mẽ của các thị trường mới nổi có thể sẽ được khen thưởng. 

Những người dẫn đầu thị trường có thể mong đợi được tìm kiếm bởi các nhà đầu tư tiềm năng và các đối tác liên doanh, vì thành công là một nam châm.

Chơi theo luật gia đình
Khả năng phục hồi của các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình tại các thị trường mới nổi chứa đựng một nghịch lý đối với các công ty toàn cầu hoạt động tại đây. 

Nhiều công ty tiếp cận các thị trường này để tìm kiếm sự tăng trưởng nhanh chóng, nhưng các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình mà họ đang cân nhắc hợp tác đang cân bằng tầm quan trọng của thanh khoản với tầm nhìn cực kỳ dài. 

Những người sáng lập và gia đình nắm giữ cổ phần của họ trong nhiều thập kỷ, thậm chí hàng thế kỷ. Đối với chúng tôi, chủ tịch của một doanh nghiệp như vậy đã giải thích, ngắn hạn là 5 năm và trung hạn là 20 năm. Đó là một thế hệ. 

Các công ty đa quốc gia có khả năng quản lý quốc gia của họ chỉ từ ba đến năm năm (và đôi khi còn ít hơn thời gian) để thực hiện tiến bộ đang tạo ra một sự không phù hợp đáng kể.

Thật vậy, sự không phù hợp giữa thời gian của các nhà quản lý và doanh nghiệp thuộc sở hữu của gia đình và người sáng lập có thể tạo ra những căng thẳng làm suy yếu quan hệ đối tác chiến lược. 

Vấn đề trầm trọng hơn là sự biến động của nhiều thị trường mới nổi. Nhiều nhà quản lý quốc gia không trải qua một chu kỳ kinh doanh đầy đủ, vì vậy họ đấu tranh để hiểu và định lượng rủi ro, để hình thành một chế độ xem thông qua các cơ hội, và do đó hợp tác có ý nghĩa với các đồng nghiệp của họ trong các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình.

Hơn nữa, nhiều công ty gia đình đặt ưu tiên cho việc xây dựng các doanh nghiệp mạnh, đa dạng hóa, đôi khi đến mức mâu thuẫn với các chiến lược dựa trên năng lực cốt lõi thông thường của thế giới phát triển để tạo ra giá trị. 

Ví dụ, các tập đoàn lớn nhất ở Trung Quốc, Ấn Độ và Hàn Quốc đang thâm nhập vào các doanh nghiệp mới (thường trong các ngành không liên quan) với tốc độ đáng kinh ngạc, thêm trung bình một doanh nghiệp mới vào mỗi 18 tháng. Gần 70 phần trăm của các tập đoàn đa dạng hóa này là gia đình hoặc người sáng lập sở hữu. 

Phần lớn, họ khao khát chơi trò chơi danh mục đầu tư, tận dụng khả năng tiếp cận tài năng và vốn, cũng như phân bổ tài sản gia đình trong các ngành công nghiệp khác nhau. 

Đây là một chiến lược phù hợp để bảo tồn sự giàu có trong suốt thời gian dài và một nghiên cứu mà chúng tôi nhận thấy là trả cổ tức cho các tập đoàn tại 3 quốc gia BRIC . 

Hàm ý cho các công ty và nhà đầu tư toàn cầu là các công ty gia đình chuyển sang hoặc ra khỏi các ngành dường như không liên quan có thể xuất hiện bất ngờ khi các đối thủ, đối tác, người mua tài sản hoặc người bán, với mức độ thành công khác nhau.

Sự khó khăn là sự kế thừa. Ít hơn 30 phần trăm doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình và người sáng lập trên toàn thế giới tồn tại đến thế hệ thứ ba là doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình.

Các bạn hãy tìm hiểu 20 DN gia tộc hàng đầu trong 20 năm sẽ cho thấy sự khác biệt lớn. Tuy nhiên, có một số lý do cho sự lạc quan: các yếu tố đằng sau sự chuyển đổi thành công được biết đến một cách hợp lý và có thể học được nhiều điều từ các công ty đã thất bại trong bài kiểm tra. (Các doanh nghiệp gia đình ngày nay ở các thị trường mới nổi dường như tham gia vào kế hoạch kế nhiệm cẩn thận hơn bao giờ hết.) 

Tuy nhiên, những thách thức cơ bản như mối thù gia đình, gia đình trị và mất dần tinh thần kinh doanh khi lãnh đạo chuyển sang thế hệ mới chắc chắn hạ bệ nhiều công ty gia đình ở các thị trường mới nổi.

Tương tự, các doanh nghiệp như vậy có thể tạo ra các mô hình sở hữu không linh hoạt và thiếu minh bạch, thu hút sự chú ý của các nhà đầu tư hoạt động, những người nhìn thấy giá trị trong quản trị tốt hơn, cơ cấu vốn kỷ luật hơn và thoát khỏi cái gọi là các doanh nghiệp sở thích hỗ trợ các thành viên gia đình. 

Câu hỏi này đặt ra ở trung tâm của câu hỏi: Gia đình có phải là chủ sở hữu hoặc người quản lý tốt nhất của công ty hay là để hỗ trợ gia đình? 

Các đối tác, nhà đầu tư và đối thủ tiềm năng nên xem xét cẩn thận cây gia đình của công ty, mô hình sở hữu và quy trình kế nhiệm hiện tại trước khi đưa ra kết luận về tính bền vững.

Cuối cùng, những người theo dõi các thị trường mới nổi nên chú ý đến vai trò của quy định, vì nhiều chính phủ ở các quốc gia này đang vật lộn để đạt được sự cân bằng giữa việc từ chối các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình quá mức và cơ hội kiếm lợi nhuận, một mặt, và thúc đẩy tinh thần kinh doanh để thúc đẩy nền kinh tế của họ, mặt khác.
Giới thiệu về tác giả: Åsa Bjornberg là một chuyên gia cao cấp tại văn phòng McKinsey ở London, Heinz-Peter Elstrodt là giám đốc tại văn phòng São Paulo và là người điều hành của Family Business Practice, và Vivek Pandit là giám đốc tại văn phòng Mumbai.

Công ty vừa và nhỏ thì là công ty gia đình, còn lớn thì là gia tộc. Quốc tế có Fortunes 500, S&P 500 thì mỗi quốc gia châu Á cũng có chừng 500 gia tộc thống lĩnh.
Công ty gia đình là một hình thức sở hữu đặc biệt phổ biến ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương, chiếm 85% doanh nghiệp. Một số công ty gia đình này thuộc hàng lớn nhất thế giới, như Samsung Electronics (Hàn Quốc), Reliance Industries (Ấn Độ) và Chow Tai Fook (Hồng Kông).

Các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình là một trong những người đóng góp kinh tế quan trọng nhất ở nhiều quốc gia trên toàn cầu, với Viện Công ty Gia đình (FFI) ước tính rằng các doanh nghiệp gia đình chiếm 2/3 tổng số doanh nghiệp, tạo ra từ 70 đến 90% GDP toàn cầu và chịu trách nhiệm thuê ít nhất một nửa lực lượng lao động trên toàn cầu. Những con số này thậm chí còn rõ rệt hơn ở châu Á, nơi các doanh nghiệp gia đình vừa và nhỏ là cực kỳ phổ biến.

Trung Quốc, Hàn Quốc và Đài Loan đang dẫn đầu sự bùng nổ kinh doanh gia đình ở châu Á. Tất cả những điều này đã và đang là những nền kinh tế đang phát triển nhanh chóng trong đó sở hữu gia đình là mô hình kinh doanh chính.

Trung Quốc có ít nhất 85% doanh nghiệp tư nhân của họ đã thuộc sở hữu gia đình. Khi tăng trưởng của Trung Quốc được thúc đẩy bởi các doanh nghiệp tư nhân, với hầu hết trong số họ vẫn ở thế hệ đầu tiên, chúng ta có thể mong đợi nhiều doanh nghiệp gia đình lớn hơn của Trung Quốc sẽ được thành lập theo thời gian. 

Sức khỏe của họ rất quan trọng đối với câu chuyện tăng trưởng đang diễn ra, vì vậy các doanh nghiệp gia đình châu Á đã thu hút được nhiều sự chú ý từ các tổ chức học thuật, chính phủ, các tập đoàn đa quốc gia (MNC) và các nhà đầu tư trong những năm gần đây.

Sự khác biệt
Là sở hữu tư nhân làm cho các doanh nghiệp gia đình khá khác biệt với anh em họ niêm yết công khai. Đặc điểm phân biệt đầu tiên là họ thoát khỏi sự chuyên chế của áp lực cổ đông và do đó có thể thực sự suy nghĩ và hành động lâu dài hơn. Một động lực cần thiết cho suy nghĩ dài hạn là không có thế hệ nào muốn trở thành người giết chết doanh nghiệp.

Nhưng hơn cả sự sống còn, các công ty gia đình muốn tạo ra sự tốt đẹp bên cạnh sự giàu có. Họ muốn hỗ trợ và xây dựng cộng đồng của họ. Trong nghiên cứu của chúng tôi được hỗ trợ bởi Ngân hàng Hoa Kỳ (UOB) dựa trên sự chuyển đổi kinh tế của châu Á - Chiến lược tăng trưởng của các gia đình kinh doanh châu Á, chúng tôi thấy rằng cân bằng tăng trưởng với sự ổn định là ưu tiên hàng đầu của bốn trong năm gia đình kinh doanh châu Á.

Sự nhấn mạnh vào sự ổn định bắt nguồn từ mong muốn bảo vệ và phục vụ các thành viên gia đình, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng và cộng đồng địa phương. Chủ doanh nghiệp nhận thức sâu sắc rằng khả năng tồn tại của doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến sinh kế của nhiều người, và do đó, cần phải bền vững vì lợi ích của tất cả các bên liên quan.

Chúng ta thấy những người tạo ra xu hướng trong các doanh nghiệp gia đình châu Á, khai thác việc tạo ra giá trị kinh doanh với việc tạo ra giá trị xã hội để xây dựng doanh nghiệp gia đình bền vững vượt ra ngoài thế hệ của chính họ. 

Như một trong những thành viên kinh doanh gia đình của Singapore đã chia sẻ với chúng tôi gần đây: 

Chúng tôi đang áp dụng mô hình FISH, nơi gia đình đang phát triển không chỉ là Tài chính, mà còn là Trí tuệ (đổi mới), Vốn xã hội và Con người.

Xu hướng cho người trẻ rời đi và làm việc ở nơi khác đang đảo ngược, vì trẻ không thích cái nhìn ngắn hạn về các doanh nghiệp mà chúng gặp phải bên ngoài cũng như mong muốn mạnh mẽ cho trẻ  tiếp quản việc kinh doanh. 

Nhưng ngay cả khi các công ty gia đình thả nổi doanh nghiệp, xu hướng là giữ lại phần lớn cổ phần để bảo vệ khả năng suy nghĩ của cộng đồng và suy nghĩ lâu dài. Ví dụ, Bumitama Agri của gia đình Lim của Indonesia đã được liệt kê ở Singapore vào năm 2012 với tỷ lệ thả nổi tự do dưới 20%, cho phép gia đình giữ quyền kiểm soát.

Chúng ta hãy nhìn vào các công ty gia đình thông qua bốn lăng kính Thế hệ, Tăng trưởng, Từ thiện và Toàn cầu của Viện Gia đình Doanh nghiệp.

Tạo giá trị cho mọi Thế hệ
Giữ nó trong gia đình
77% gia đình doanh nghiệp châu Á tái đầu tư thu nhập
Điều này chứng tỏ rằng các công ty gia đình châu Á ưu tiên xây dựng các doanh nghiệp bền vững để chuyển giao giữa các thế hệ. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào các doanh nghiệp gia đình châu Á có thể làm điều này một cách có hệ thống và bền vững sau ba thế hệ đầu tiên? Hầu hết các công ty gia đình châu Á vẫn còn dưới 100 tuổi.

Một mô hình vai trò là Tập đoàn Lippo của gia đình Riady ở Indonesia, đã sống sót qua nhiều cuộc chiến và khủng hoảng kinh tế trong 67 năm qua. Với tư duy kinh doanh và cách tiếp cận tích cực, người sáng lập, ông Mochtar Riady, đã phát triển việc kinh doanh từ một cửa hàng xe đạp nhỏ và khiêm tốn ở Đông Java thành một bộ sưu tập lớn các công ty cắt ngang các quốc gia và lĩnh vực. Đế chế kinh doanh được xây dựng dựa trên khả năng của Riadys để xác định và hành động dựa trên nhiều cơ hội kinh doanh.

Tập đoàn Lippo đã chuyển từ ngân hàng sang phát triển bất động sản sang chăm sóc sức khỏe sang hàng hóa chuyển nhanh qua nhiều dự án của họ qua ba thế hệ lãnh đạo. Tham vọng kinh doanh gần đây nhất là liên doanh thương mại điện tử của họ, MatahariMall.com, phiên bản trực tuyến của chuỗi cửa hàng bách hóa Matahari. Học được từ thất bại của nỗ lực đầu tiên của họ vào năm 2000, Lipposhop, các Riadys đã kiên trì theo đuổi thương mại điện tử của họ.

Để mắt đến sự gia tăng về số hóa và thâm nhập internet ở Indonesia, nỗ lực này được dẫn dắt bởi John Riady, thành viên gia đình thế hệ thứ ba và giám đốc điều hành hiện tại của Tập đoàn Lippo. Năm ngoái, họ đã hợp tác với Grab, một công ty thuê xe trong khu vực, sẽ giúp vận chuyển và giao hàng cho các dịch vụ của MatahariMall. Theo kịp các xu hướng kinh doanh hiện đại là cách họ chứng minh tương lai của công ty gia đình.

TĂNG TRƯỞNG thông qua công nghệ và đổi mới
Nền kinh tế kỹ thuật số ASEAN có tiềm năng đạt 200 tỷ USD vào năm 2025.
Giống như Tập đoàn Lippo, các doanh nghiệp đang khai thác công nghệ, không chỉ để cải thiện quy trình kinh doanh, mà còn phát minh lại sản phẩm và trải nghiệm của khách hàng.

Sing Lun, một nhà sản xuất hàng may mặc của Singapore, phục vụ các thương hiệu toàn cầu như Under Armor và Puma, bắt đầu kinh doanh hàng dệt may. Ngày nay, nó vận hành 13 cơ sở sản xuất và tìm nguồn cung ứng trên khắp châu Á, tạo ra doanh thu hàng năm khoảng 185 triệu đô la Mỹ. Để tiếp tục phát triển, Sing Lun bắt đầu đổi mới với công nghệ thiết bị đeo bằng cách hợp tác với một công ty ở Anh để tạo ra một chiếc áo có cảm biến có thể giặt được, đo nhịp tim và mỏi cơ. Ngoài ứng dụng rõ ràng trong điền kinh, còn giám sát người già hoặc những người làm việc có nguy cơ cao như công nhân giàn khoan dầu....

Ngày nay đổi mới để cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm chi phí không còn đủ để đáp ứng nhu cầu đối với các sản phẩm độc đáo, có giá trị cao.
Mark Lee nhấn mạnh rằng công nghệ thay đổi phương thức tiêu dùng và mô hình hành vi, vì vậy các công ty phải sử dụng các kênh và phương tiện truyền thông xã hội để quảng bá thương hiệu của họ.


Từ thiện
Các doanh nghiệp gia đình tự phân biệt thông qua việc nhấn mạnh vào kế hoạch dài hạn và trả lại cho cộng đồng địa phương; nhiều người sáng lập tin vào việc cải thiện cuộc sống của những người ít đặc quyền trong cộng đồng. Hầu hết các hoạt động từ thiện của các gia đình được thúc đẩy bởi các giá trị và động lực của người sáng lập.

Các hình thức từ thiện truyền thống hơn là quyên góp tiền mặt, hoặc tạo ra các phương tiện dành riêng cho gia đình như nền tảng. Một ví dụ là Quỹ Sáng tạo Tương lai Myanmar (BFM) đã giành giải thưởng Kanbawza (KBZ), được thành lập năm 2008 bởi gia đình của Aung Ko Win, để nâng đỡ các cộng đồng kém phát triển và xóa đói giảm nghèo. 

Các dự án bao gồm phát triển cộng đồng, cứu trợ thiên tai, giáo dục, tôn giáo, sức khỏe phụ nữ và hơn thế nữa, đóng góp gần 84 triệu đô la Mỹ cho đến nay. Với những sáng kiến ​​này, BFM đã đích thân lãnh đạo trách nhiệm giải quyết các vấn đề xã hội quy mô lớn của Myanmar nhằm giới thiệu sự thay đổi ngoài mục đích từ thiện.
Trong những năm gần đây, chúng tôi đã quan sát thấy sự tinh vi ngày càng tăng trong việc đưa ra của các doanh nghiệp gia đình châu Á, khi họ tìm cách tối đa hóa phạm vi và tác động của hành động của họ. 

Điều này đã dẫn đến những nỗ lực sáng tạo như ứng dụng iSafe được phát triển bởi UST Global, thuộc gia đình Chandaria của Ấn Độ, nhà cung cấp đa quốc gia về các dịch vụ và dịch vụ CNTT, kỹ thuật số. Ứng dụng iSafe được thiết kế để tăng sự an toàn cho phụ nữ ở Ấn Độ.

Lần đầu tiên ra mắt tại Kerala, ứng dụng cho phép phụ nữ gửi cảnh báo tức thì đến cảnh sát bằng cách sử dụng nút hoảng loạn hoặc đơn giản chỉ bằng cách nhấn nút dài. Cảnh sát sẽ nhận được vị trí của người gọi và người gọi vẫn được theo dõi cho đến khi tình huống được giải quyết. iSafe đã giành giải thưởng 'Công nghệ di động sử dụng tốt nhất' tại Elets trao đổi kiến ​​thức năm 2015, được tổ chức tại Goa, Ấn Độ.

UST đã hợp tác thêm với Bosch để cung cấp ứng dụng an toàn cho người lái và hành khách trên xe, thu hẹp khoảng cách giữa xe và điện thoại thông minh trong thời kỳ khủng hoảng. Đây là một ví dụ tuyệt vời về tối đa hóa tác động thông qua việc tận dụng các khả năng cốt lõi của doanh nghiệp để giải quyết hiệu quả một nhu cầu xã hội quan trọng.

TOÀN CẦU mới
Trong thế giới siêu kết nối này, một tư duy toàn cầu vượt ra ngoài sự mở rộng địa lý để có cái nhìn toàn diện hơn về các mạng lưới và cơ hội toàn cầu là rất quan trọng cho sự hợp tác và tạo thị trường. Wilmar International, tập đoàn kinh doanh nông nghiệp, gần đây đã mua 50% cổ phần của Aalst Chocolate, nhà sản xuất sô cô la Singapore, để thâm nhập thị trường sô cô la Trung Quốc.
Liên doanh là một tình huống đôi bên cùng có lợi, vì Aalst có thể thúc đẩy mạng lưới châu Á rộng lớn của Wilmar và Wilmar có thể tham gia vào một phân khúc sản phẩm mới với khoản đầu tư xuôi dòng này vào sản xuất sô cô la từ các đồn điền ca cao của họ. Cả Wilmar và Aalst đều thuộc sở hữu gia đình và thể hiện tư duy lập kế hoạch dài hạn cho việc kinh doanh được thúc đẩy bởi các giá trị gia đình mạnh mẽ.

Tiếp theo là ở đâu?
Đối với các doanh nghiệp gia đình, thế hệ tiếp theo được coi là người tạo ra giá trị rõ ràng. Giống như mọi thế hệ đi trước họ, họ hiểu thế giới hiện đại và do đó, rất phù hợp để nắm lấy công nghệ và áp dụng các thực tiễn tốt nhất để dẫn dắt các biến đổi đang diễn ra của các công ty gia đình. 

Hiểu biết về kinh doanh, có trình độ học vấn cao, kết nối tốt và có khả năng tiếp cận vốn, những chủ sở hữu thế hệ tiếp theo này dự kiến ​​sẽ xây dựng dựa trên kết nối toàn cầu và cơ hội để tạo ra các doanh nghiệp tốt hơn và bền vững. 

Tuy nhiên, họ cũng sống trong thời đại thay đổi nhanh chóng và cần mang lại sự chuyên nghiệp trong kinh doanh và nhận ra rằng các mối quan hệ không còn đủ để thành công.

Tóm lại, đây là một kỷ nguyên của sự thay đổi nhanh chóng mang đến những cơ hội vô biên. Để đi đầu, các doanh nghiệp gia đình cần phải chuyển mình từ những người tạo ra sự giàu có sang những người tạo ra giá trị, với những thực tiễn tốt được củng cố và thúc đẩy bởi các giá trị gia đình và đạo đức mạnh mẽ của họ. 

Chúng tôi thấy các công ty gia đình châu Á ngày càng làm như vậy bằng cách xây dựng kinh doanh vì lợi ích lớn hơn. Cùng với một tư duy toàn cầu, các doanh nghiệp gia đình châu Á có vẻ sẵn sàng tái tạo mình thành những người tạo ra giá trị của ngày mai.
(Bài của GS Annie Koh, phó chủ tịch Văn phòng Phát triển Kinh doanh tại Đại học Quản lý Singapore Tháng 12 năm 2017).