1. Vạn Thịnh Phát được thành lập năm 1992, dưới sự lãnh đạo của gia tộc giàu có và kín tiếng nhất Việt Nam.
Gần 1 tuần nay, thông tin về 'siêu dự án công viên' ở Quận 7, TPHCM làm nóng thị trường bất động sản cũng như nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà đầu tư.
Được biết, đơn vị 'chịu chi' số tiền không hề nhỏ cho dự án này chính là Công ty cổ phần Tập đoàn Sài Gòn Peninsula - đối tác hợp tác của Tập đoàn Vạn Thịnh Phát do nữ đại gia Trương Mỹ Lan làm Chủ tịch.
Dự án 'Khu công viên Mũi Đèn Đỏ và nhà ở đô thị' này được Vạn Thịnh Phát và nhà đầu tư nước ngoài gồm Pavilion Group và Genting Group cũng phát triển.
Vạn Thịnh Phát và nữ đại gia Trương Mỹ Lan được biết đến là một gia tộc giàu có và bí ẩn nhất Việt Nam. Bà Lan và Vạn Thịnh Phát được nhiều người biết đến từ cuối năm 2011, khi 3 ngân hàng SCB, Đệ Nhất và Việt Nam Tín Nghĩa tiến hành hợp nhất với nhau.
Mặc dù không xuất hiện chính thức, nhưng bà Lan và Vạn Thịnh Phát được cho là nhóm cổ đông chính của cả 3 ngân hàng này.
Bà Trương Mỹ Lan thành lập Vạn Thịnh Phát năm 1992 với tên gọi Công ty TNHH Vạn Thịnh Phát. Doanh nghiệp này hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thương mại và kinh doanh nhà hàng - khách sạn, sau đó mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh bất động sản.
Năm 2007 Công ty Vạn Thịnh Phát đã tham gia thành lập các công ty cổ phần có vốn đầu tư lớn. Công ty TNHH Tập đoàn Vạn Thịnh Phát, tên viết tắt là VTP Group Holdings, với vốn điều lệ 6.000 tỷ đồng.
Tại VTP Group Holdings, bà Lan sở hữu 80% cổ phần, tương đương lượng vốn góp trị giá 4.800 tỷ đồng. CTCP Tập đoàn Đầu tư Vạn Thịnh Phát, tên viết tắt là VTP Group có vốn điều lệ 12.800 tỷ đồng.
Chỉ tính riêng tại 2 công ty trên, bà Trương Mỹ Lan đã sở hữu lượng cổ phần trị giá tới hơn 6.700 tỷ đồng. Với khối tài sản này, bà Lan có thể coi là một trong những người giàu nhất Việt Nam.
Ngoài ra, Vạn Thịnh Phát còn có 3 công ty liên quan là Công ty CP Đầu tư An Đông (vốn đăng ký 9.000 tỷ đồng), Công ty CP Đầu tư Times Square Việt Nam và Công ty CP Tập Đoàn Sài Gòn Peninsula (vốn đăng ký 18.000 tỷ đồng).
Vạn Thịnh Phát đặt ra mục tiêu trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu của Việt Nam về kinh doanh nhà hàng khách sạn và đầu tư phát triển bất động sản.
Bà Lan còn có tên gọi khác là Trương Muội, là một người gốc Hoa. Các thông tin liên quan đến bà khá ít ỏi, chủ yếu là thành tích về các hoạt động của bà trong công tác xã hội. Năm 2011, bà Lan được Chủ tịch nước trao tặng Huân chương Lao động hạng ba.
Bà Trương Mỹ Lan và Vạn Thịnh Phát một thời gian là tâm điểm của dư luận khi doanh nghiệp do bà lãnh đạo chi 10.000 tỷ đồng để mua lại tòa tháp Vincom Centre A (TPHCM) sau đó đổi tên thành Union Square.
Rồi đến tháng 8/2015, báo chí lại nhắc đến tên bà Lan và Vạn Thịnh Phát khi đầu tư vào Thuận Kiều Plaza và phá dỡ toàn bộ tòa nhà này để xây mới.
Ngoài các dự án nằm trên 'đất vàng' trên, Vạn Thịnh Phát còn sở hữu hàng loạt siêu dự án khác như: Cao ốc căn hộ dịch vụ cao cấp Sherwood Residence, Khách sạn Thương mại An Đông, Khu dân cư Bonville Land, Khu dân cư cao cấp Sterling Residence, Khu căn hộ cao cấp Lambert Residence….
Theo Pha Lê - Trí thức trẻ
2. Gia đình bà Trần Thị Hường: Tập đoàn Hoàn Cầu, ngân hàng Nam Á
Bà Trần Thị Hường sinh năm 1936 trong một gia đình nghèo tại tỉnh Bình Định. Tuổi trẻ bà đã từng làm rất nhiều công việc khác nhau như bán hàng, học may,... nhưng sau khi lấy chồng bà chuyển sang làm công nghiệp và đi lên nhờ kinh doanh bất động sản.
Đầu những năm 90 bà đầu tư nhà máy bia tại Khánh Hòa và sau đó bán lại cho hãng San Miguel với giá 24 triệu USD. Sau đó, bà xây dựng nhà máy Sài Gòn Cola tại TP. HCM rồi lại chuyển nhượng cho Coca-Cola với giá 15 triệu USD. Không lâu sau bà tiếp tục xây dựng và bán nhà máy nước tăng lực Lipovitan với giá khoảng 17 triệu USD.
Hiện nay, gia đình bà chủ yếu kinh doanh bất động sản (Chung cư Saigonland - Điện Biên Phủ, Chung cư cao cấp Cantavil - Hoàn Cầu), du lịch khách sạn (Diamond Bay City, Diamond Bay Golf & Villas,...), ngân hàng (ngân hàng Nam Á), xây dựng - sản xuất, hạ tầng - khu công nghiệp, truyền thông - y tế - giáo dục (Đại học Quang Trung, Saint Luke). Tập đoàn Hoàn Cầu hiện có 8 công ty thành viên.
Hiện tại, bà chỉ đảm nhận vai trò cố vấn HĐQT ngân hàng Nam Á và chủ tịch HĐQT Công ty TNHH Hoàn Cầu. Thế hệ tiếp theo kế thừa sự nghiệp chính là các con của bà.
3. Gia đình ông Johnathan Hạnh Nguyễn: Tập đoàn Liên Thái Bình Dương
Ông Johnathan Hạnh Nguyễn sinh năm 1951 tại Nha Trang. Năm 1974 ông sang định cư tại Philippines. Ông là người có nhiều nỗ lực trong việc đàm phán mở tuyến bay chính thức Việt Nam - Philippines. Hệ thống Imex pan Pacific hiện là nhà phân phối của nhiều thương hiệu như nước hoa Chanel; các nhãn hàng thời trang Nike, Burberry,... và là đối tác nhận nhượng quyền của nhiều nhà hàng như Thai Village, Domino Piazza,...
Hiện nay, vợ và các con ông cũng tham gia vào hoạt động kinh doanh của IPP, chị, em gái ông cũng đang là người điều hành chuỗi siêu thị Citimark và Maximark.
4. Gia đình ông Đỗ Minh Phú: Tập đoàn Doji, ngân hàng Tiên Phong
Gia đình ông Đỗ Minh Phú vốn là gia đình có truyền thống 3 đời kinh doanh. Ông Phú đã mang lại thành công lớn cho sự nghiệp kinh doanh của gia đình với việc gây dựng nên thương hiệu nổi tiếng Diana và sau này bán lại cho tập đoàn Unicharm.
Hiện nay ông Phú và 2 con trai nắm toàn bộ cổ phần của Doji Group. Doji hiện có 7 công ty con và 6 công ty liên kết góp vốn và nằm trong top 3 ngành trang sức Việt Nam. Ông Phú còn là chủ tịch HĐQT của ngân hàng Tiên Phong. Trong gia đình ông các em ông cũng tham gia vào việc kinh doanh tại nhiều công ty khác nhau.
5. Gia đình ông Vưu Khải Thành: Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti's)
Ông Vưu Khải Thành khởi nghiệp năm 1980 với 2 tổ sản xuất Bình Tiên và Vạn Thành, sản xuất dép cao xu xuất khẩu sang thị trường Liên Xô, các nước Đông Âu, sau đó là phục vụ thị trường Tây Nam Trung Quốc và các nước Tây Âu.
Đến năm 1990 Bình Tiên chuyển hướng sang tập trung vào thị trường nội địa và nhanh chóng trở thành thương hiệu số 1 với thông điệp "Nâng niu bàn chân Việt".
6. Gia đình ông Trần Kim Thành, Trần Lệ Nguyên: Tập đoàn Kinh Đô
Từ một cơ sở sản xuất nhỏ, 2 anh em ông Trần Kim Thành và Trần Lệ Nguyên đã xây dựng nên thương hiệu Kinh Đô nổi tiếng trong ngành thực phẩm. Bước đột phá của Kinh Đô là đầu tư dây chuyền công nghiệp để sản xuất bánh trung thu - mặt hàng đem lại phần lớn doanh thu cho mảng bánh kẹo của tập đoàn.
Mặc dù vậy năm 2014 Kinh Đô đã bán lại mảng kinh doanh đem lại phần lớn lợi nhuận này cho tập đoàn Mondelez và chuyển hướng sang sản xuất dầu ăn, mì gói, bột nêm. Thương hiệu mì gói Đại Gia Đình chính là do Kinh Đô xây dựng nên.
7. Gia đình ông Đỗ Duy Thái: Công ty Thép Việt Pomina
Ông Đỗ Duy Thái tốt nghiệp Đại học Sư Phạm nhưng ông lại chọn con đường kinh doanh thép vào những năm 1990. Thương hiệu thép Pomina đã trở thành biểu tượng của chất lượng hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất thép của Việt Nam, đồng thời tạo được uy tín và sự tin tưởng tuyệt đối với khách hàng.
Hiện tại, Đỗ Duy Hiếu - con trai ông Thái đang làm CEO tại Thép Việt - được hứa hẹn sẽ là người kế nghiệp sự nghiệp của gia đình.
8. Gia đình bà Nguyễn Thị Nga: Tập đoàn BRG, SeaBank, Intimex
Bà Nguyễn Thị Nga khởi nghiệp với ngành kinh doanh xe máy từ những năm 1980. Bà cũng từng giữ chức chủ tịch HĐQT Techcombank trước khi giữ chức vụ chủ tịch HĐQT SeaBank. Ngoài ra, bà còn là người đứng đầu của tập đoàn đa ngành BRG.
Tập đoàn BRG hiện đang điều hành những sân golf lớn như Kings's Island Golf Resort, Legend Hill Resort. Các công ty thuộc sở hữu gia đình bà cũng đầu tư vào các chuỗi khách sạn thương hiệu Hilton như Hilton Hanoi Opera và Hilton Hanoi Inn.
9. Gia đình bà Nguyễn Thị Điền: Công ty may thêu giày An Phước
Trong khi đang làm việc cho một công ty xuất nhập khẩu nhà nước, bà Nguyễn Thị Điền quyết định rẽ hướng lập công ty riêng vào năm 1992. Hiện nay An phước là công ty dệt may lớn tại Việt Nam với trên 5.000 nhân viên và quản lý trên 100 cửa hàng trên cả nước.
Công ty TNHH May Thêu Giày An Phước là công ty quản lý hệ thống nhà máy sản xuất, xuất khẩu sản phẩm thời trang cao cấp cho thị trường Nhật Bản, Châu Âu, và quản lý hệ thống cửa hàng bán lẻ sản phẩm thời trang nam, nữ thương hiệu An Phuoc, Pierre Cardin, Bonjour, Anamai tại thị trường Việt Nam – Lào – Campuchia, và thương hiệu G. Weis tại thị trường Cộng Hòa Liên Bang Đức.
An Phước tạo dấu ấn bởi việc gia công cho nhiều thương hiệu lớn như Pierre Cardin vào năm 1997. Ngoài ra An Phước còn mua lại nhiều công ty may, thời trang như nhà máy sản xuất Tomiya Summit Gargent của Nhật tại Đồng Nai vào năm 2010, nhà máy FLD của tập đoàn SPATZ của Pháp tại Nha Trang năm 2013,...
Kế nghiệp công ty An Phước sẽ là con trai bà Nguyễn Thị Điền - anh Trần Minh Khoa, hiện anh đang giữ chức phó tổng giám đốc của công ty.
10. Gia đình ông Đặng Văn Thành: Tập đoàn Thành Thành Công
Gia đình ông Đặng Văn Thành tạo dấu ấn trong các lĩnh vực ngân hàng, mía đường và bất động sản. Ông đã từng dẫn dắt ngân hàng Sacombank trong vòng 20 năm. Còn Tập đoàn Thành Thành Công được ông thành lập với xuất phát điểm trong lĩnh vực kinh doanh cồn, mật rỉ.
Qua các thương vụ mua bán sáp nhập, Thành Thành Công hiện nắm cổ phần lớn tại Đường Biên Hòa, Đường Bourbon Tây Ninh,... cũng như tham gia vào bất động sản, du lịch, năng lượng, đầu tư tài chính. Tính đến năm 2014 tập đoàn có 19 công ty con và 3 công ty liên kết.
Con gái ông sẽ là người kế nghiệp và giữ chức chủ tịch HĐQT CTCP Đầu tư Thành Thành Công.
11. Gia đình ông Lý Ngọc Minh: Gốm sứ Minh Long
Gốm sứ Minh Long là một trong những thương hiệu gia đình danh tiếng nhất Việt Nam. Công ty được ông Lý ngọc Minh cùng một người bạn thành lập năm 1970. Năm 1990 Minh Long là doanh nghiệp tư nhân đầu tiên nhận được giấy phép xuất khẩu. Đến năm 1994 công ty chuyển sang tập trung vào thị trường nội địa.
Bốn người con của ông hiện đều đang tham gia điều hành hoạt động kinh doanh của công ty.
Các công ty gia đình đã, đang và sẽ góp phần quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, đưa Việt Nam lên một bước phát triển mới. Mong rằng các công ty này sẽ phát triển bền vững, ngày càng nâng cao thương hiệu của mình, không chỉ trong nước mà còn cả trên thế giới.
12. Quý bà kín tiếng phía sau ông Phạm Nhật Vượng: Ứng viên tỷ phú USD mới
Chốt phiên giao dịch 7/3, cổ phiếu Tập đoàn Vingroup (VIC) của tỷ phú Phạm Nhật Vượnglại ghi nhận một kỷ lục cao lịch sử mới: 119.200 đồng/cp. Trong phiên có lúc cổ phiếu này lên tới 122.000 đồng/cp.
Với mức giá này, ông Phạm Nhật Vượng lại một lần nữa giàu kỷ lục. Tổng tài sản đạt 228 ngàn tỷ đồng (tương đương 9,8 tỷ USD), cao hơn so với mức 7,8 tỷ USD Forbes ghi nhận trong danh sách tỷ phú USD 2019 vừa công bố.
Tập đoàn Vingroup cũng ghi nhận vốn hóa tăng mạnh lên 391 ngàn tỷ đồng (tương đương gần 16,9 tỷ USD). Vợ ông Phạm Nhật Vượng và cũng là phó chủ tịch Vingroup - bà Phạm Thu Hương - ghi nhận khối tài sản lên tới 18,5 ngàn tỷ đồng.
Cũng giống như ông Phạm Nhật Vượng, bà Phạm Thu Hương rất kín tiếng. Dù nắm giữ vị trí quan trọng tại Vingroup và sở hữu khối tài sản khổng lồ nhưng bà Hương vẫn là dấu hỏi lớn với dư luận vì chưa từng xuất hiện trước truyền thông công chúng và cũng không có bất cứ tấm ảnh nào của bà rò rỉ ra ngoài.
Mặc dù kín tiếng nhưng bà Hương được biết đến là phó chủ tịch Vingroup và là nữ doanh nhân giàu có nhất trên thị trường chứng khoán trong khoảng 7 năm, hiện ở vị trí thứ 2 sau nữ tỷ phú USD Nguyễn Thị Phương Thảo, sau khi VietJet lên sàn chứng khoán trong năm 2017.
Năm 2010, lần đầu tiên khi ông Phạm Vượng vượt ông Đoàn Nguyên Đức (Bầu Đức) trở thành người giàu nhất trên sàn chứng khoán, thì bà Phạm Thu Hương cũng vượt bà Đặng Thị Hoàng Yến để trở thành nữ doanh nhân giàu nhất.
Hiện tại, tính trên sàn chứng khoán, bà Phạm Thu Hương chỉ xếp sau 5 tỷ phú USD, bao gồm: ông Phạm Nhật Vượng, ông Hồ Hùng Anh, ông Nguyễn Đăng Quang, bà Nguyễn Thị Phương Thảo và ông Trần Đình Long.
Các doanh nghiệp gia đình châu Á có phá hủy chính mình không?
Nghiên cứu của một giáo sư tài chính CUHK (Tháng 11 năm 2014) cho thấy việc chuyển giao các doanh nghiệp gia đình châu Á từ thế hệ này sang thế hệ khác có thể phá hỏng một công ty.
Các doanh nghiệp gia đình trên toàn thế giới phải đối mặt với cùng một khó khăn liên tiếp, vấn đề chuyển công ty từ thế hệ này sang thế hệ tiếp theo. Một thế hệ tạo ra sự giàu có, thế hệ tiếp theo duy trì nó và thứ ba lãng phí nó, (không ai giàu 3 họ, không ai khó 3 đời).
Nhưng vấn đề thậm chí còn nghiêm trọng hơn ở châu Á. Trên thực tế, các công ty gia đình châu Á mất gần 60% giá trị trong lần chuyển giao quyền lực đầu tiên, khi người sáng lập từ chức, theo nghiên cứu của giáo sư tài chính Joseph Fan .
Giáo sư Fan chưa bao giờ thấy bất kỳ sự kiện nào nghiêm trọng hơn, Giáo sư Fan nói, trong 20 năm nghiên cứu các công ty châu Á. Sự kiện này có thể so sánh với sự phá sản của công ty.
Phát hiện của Giáo sư Fan, đã dẫn đến một cuốn sách mới mà ông là đồng tác giả với Morten Bennedsen của INSEAD, Bản đồ kinh doanh gia đình:
Những lý do cho sự suy giảm giá trị của công ty vẫn là một điều khó hiểu, và một cái gì đó Giáo sư Fan tiếp tục phân tích, ngay cả sau năm năm làm việc về chủ đề này. Nhưng ông đã loại trừ rằng sự suy giảm là do sự bất tài của người kế nhiệm kể từ khi công ty suy tàn trên thực tế đã chậm lại đáng kể sau khi chuyển giao quyền lực.
Sự phá hủy giá trị bắt đầu trước khi người kế vị tiếp quản, Giáo sư Fan ghi chú. Không thể là nó chỉ là nguyên nhân của sự kế thừa.
Lý thuyết tốt nhất của ông là phần lớn giá trị trong một doanh nghiệp gia đình châu Á là vô hình - các nhà đầu tư nhìn vào ai đang điều hành một công ty và giá trị của chủ sở hữu là gì, khi xác định có nên đầu tư hay không.
Bà Trần Thị Hường sinh năm 1936 trong một gia đình nghèo tại tỉnh Bình Định. Tuổi trẻ bà đã từng làm rất nhiều công việc khác nhau như bán hàng, học may,... nhưng sau khi lấy chồng bà chuyển sang làm công nghiệp và đi lên nhờ kinh doanh bất động sản.
Đầu những năm 90 bà đầu tư nhà máy bia tại Khánh Hòa và sau đó bán lại cho hãng San Miguel với giá 24 triệu USD. Sau đó, bà xây dựng nhà máy Sài Gòn Cola tại TP. HCM rồi lại chuyển nhượng cho Coca-Cola với giá 15 triệu USD. Không lâu sau bà tiếp tục xây dựng và bán nhà máy nước tăng lực Lipovitan với giá khoảng 17 triệu USD.
Hiện nay, gia đình bà chủ yếu kinh doanh bất động sản (Chung cư Saigonland - Điện Biên Phủ, Chung cư cao cấp Cantavil - Hoàn Cầu), du lịch khách sạn (Diamond Bay City, Diamond Bay Golf & Villas,...), ngân hàng (ngân hàng Nam Á), xây dựng - sản xuất, hạ tầng - khu công nghiệp, truyền thông - y tế - giáo dục (Đại học Quang Trung, Saint Luke). Tập đoàn Hoàn Cầu hiện có 8 công ty thành viên.
Hiện tại, bà chỉ đảm nhận vai trò cố vấn HĐQT ngân hàng Nam Á và chủ tịch HĐQT Công ty TNHH Hoàn Cầu. Thế hệ tiếp theo kế thừa sự nghiệp chính là các con của bà.
3. Gia đình ông Johnathan Hạnh Nguyễn: Tập đoàn Liên Thái Bình Dương
Ông Johnathan Hạnh Nguyễn sinh năm 1951 tại Nha Trang. Năm 1974 ông sang định cư tại Philippines. Ông là người có nhiều nỗ lực trong việc đàm phán mở tuyến bay chính thức Việt Nam - Philippines. Hệ thống Imex pan Pacific hiện là nhà phân phối của nhiều thương hiệu như nước hoa Chanel; các nhãn hàng thời trang Nike, Burberry,... và là đối tác nhận nhượng quyền của nhiều nhà hàng như Thai Village, Domino Piazza,...
Hiện nay, vợ và các con ông cũng tham gia vào hoạt động kinh doanh của IPP, chị, em gái ông cũng đang là người điều hành chuỗi siêu thị Citimark và Maximark.
4. Gia đình ông Đỗ Minh Phú: Tập đoàn Doji, ngân hàng Tiên Phong
Gia đình ông Đỗ Minh Phú vốn là gia đình có truyền thống 3 đời kinh doanh. Ông Phú đã mang lại thành công lớn cho sự nghiệp kinh doanh của gia đình với việc gây dựng nên thương hiệu nổi tiếng Diana và sau này bán lại cho tập đoàn Unicharm.
Hiện nay ông Phú và 2 con trai nắm toàn bộ cổ phần của Doji Group. Doji hiện có 7 công ty con và 6 công ty liên kết góp vốn và nằm trong top 3 ngành trang sức Việt Nam. Ông Phú còn là chủ tịch HĐQT của ngân hàng Tiên Phong. Trong gia đình ông các em ông cũng tham gia vào việc kinh doanh tại nhiều công ty khác nhau.
5. Gia đình ông Vưu Khải Thành: Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti's)
Ông Vưu Khải Thành khởi nghiệp năm 1980 với 2 tổ sản xuất Bình Tiên và Vạn Thành, sản xuất dép cao xu xuất khẩu sang thị trường Liên Xô, các nước Đông Âu, sau đó là phục vụ thị trường Tây Nam Trung Quốc và các nước Tây Âu.
Đến năm 1990 Bình Tiên chuyển hướng sang tập trung vào thị trường nội địa và nhanh chóng trở thành thương hiệu số 1 với thông điệp "Nâng niu bàn chân Việt".
6. Gia đình ông Trần Kim Thành, Trần Lệ Nguyên: Tập đoàn Kinh Đô
Từ một cơ sở sản xuất nhỏ, 2 anh em ông Trần Kim Thành và Trần Lệ Nguyên đã xây dựng nên thương hiệu Kinh Đô nổi tiếng trong ngành thực phẩm. Bước đột phá của Kinh Đô là đầu tư dây chuyền công nghiệp để sản xuất bánh trung thu - mặt hàng đem lại phần lớn doanh thu cho mảng bánh kẹo của tập đoàn.
Mặc dù vậy năm 2014 Kinh Đô đã bán lại mảng kinh doanh đem lại phần lớn lợi nhuận này cho tập đoàn Mondelez và chuyển hướng sang sản xuất dầu ăn, mì gói, bột nêm. Thương hiệu mì gói Đại Gia Đình chính là do Kinh Đô xây dựng nên.
7. Gia đình ông Đỗ Duy Thái: Công ty Thép Việt Pomina
Ông Đỗ Duy Thái tốt nghiệp Đại học Sư Phạm nhưng ông lại chọn con đường kinh doanh thép vào những năm 1990. Thương hiệu thép Pomina đã trở thành biểu tượng của chất lượng hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất thép của Việt Nam, đồng thời tạo được uy tín và sự tin tưởng tuyệt đối với khách hàng.
Hiện tại, Đỗ Duy Hiếu - con trai ông Thái đang làm CEO tại Thép Việt - được hứa hẹn sẽ là người kế nghiệp sự nghiệp của gia đình.
8. Gia đình bà Nguyễn Thị Nga: Tập đoàn BRG, SeaBank, Intimex
Bà Nguyễn Thị Nga khởi nghiệp với ngành kinh doanh xe máy từ những năm 1980. Bà cũng từng giữ chức chủ tịch HĐQT Techcombank trước khi giữ chức vụ chủ tịch HĐQT SeaBank. Ngoài ra, bà còn là người đứng đầu của tập đoàn đa ngành BRG.
Tập đoàn BRG hiện đang điều hành những sân golf lớn như Kings's Island Golf Resort, Legend Hill Resort. Các công ty thuộc sở hữu gia đình bà cũng đầu tư vào các chuỗi khách sạn thương hiệu Hilton như Hilton Hanoi Opera và Hilton Hanoi Inn.
9. Gia đình bà Nguyễn Thị Điền: Công ty may thêu giày An Phước
Trong khi đang làm việc cho một công ty xuất nhập khẩu nhà nước, bà Nguyễn Thị Điền quyết định rẽ hướng lập công ty riêng vào năm 1992. Hiện nay An phước là công ty dệt may lớn tại Việt Nam với trên 5.000 nhân viên và quản lý trên 100 cửa hàng trên cả nước.
Công ty TNHH May Thêu Giày An Phước là công ty quản lý hệ thống nhà máy sản xuất, xuất khẩu sản phẩm thời trang cao cấp cho thị trường Nhật Bản, Châu Âu, và quản lý hệ thống cửa hàng bán lẻ sản phẩm thời trang nam, nữ thương hiệu An Phuoc, Pierre Cardin, Bonjour, Anamai tại thị trường Việt Nam – Lào – Campuchia, và thương hiệu G. Weis tại thị trường Cộng Hòa Liên Bang Đức.
An Phước tạo dấu ấn bởi việc gia công cho nhiều thương hiệu lớn như Pierre Cardin vào năm 1997. Ngoài ra An Phước còn mua lại nhiều công ty may, thời trang như nhà máy sản xuất Tomiya Summit Gargent của Nhật tại Đồng Nai vào năm 2010, nhà máy FLD của tập đoàn SPATZ của Pháp tại Nha Trang năm 2013,...
Kế nghiệp công ty An Phước sẽ là con trai bà Nguyễn Thị Điền - anh Trần Minh Khoa, hiện anh đang giữ chức phó tổng giám đốc của công ty.
10. Gia đình ông Đặng Văn Thành: Tập đoàn Thành Thành Công
Gia đình ông Đặng Văn Thành tạo dấu ấn trong các lĩnh vực ngân hàng, mía đường và bất động sản. Ông đã từng dẫn dắt ngân hàng Sacombank trong vòng 20 năm. Còn Tập đoàn Thành Thành Công được ông thành lập với xuất phát điểm trong lĩnh vực kinh doanh cồn, mật rỉ.
Qua các thương vụ mua bán sáp nhập, Thành Thành Công hiện nắm cổ phần lớn tại Đường Biên Hòa, Đường Bourbon Tây Ninh,... cũng như tham gia vào bất động sản, du lịch, năng lượng, đầu tư tài chính. Tính đến năm 2014 tập đoàn có 19 công ty con và 3 công ty liên kết.
Con gái ông sẽ là người kế nghiệp và giữ chức chủ tịch HĐQT CTCP Đầu tư Thành Thành Công.
11. Gia đình ông Lý Ngọc Minh: Gốm sứ Minh Long
Gốm sứ Minh Long là một trong những thương hiệu gia đình danh tiếng nhất Việt Nam. Công ty được ông Lý ngọc Minh cùng một người bạn thành lập năm 1970. Năm 1990 Minh Long là doanh nghiệp tư nhân đầu tiên nhận được giấy phép xuất khẩu. Đến năm 1994 công ty chuyển sang tập trung vào thị trường nội địa.
Bốn người con của ông hiện đều đang tham gia điều hành hoạt động kinh doanh của công ty.
Các công ty gia đình đã, đang và sẽ góp phần quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, đưa Việt Nam lên một bước phát triển mới. Mong rằng các công ty này sẽ phát triển bền vững, ngày càng nâng cao thương hiệu của mình, không chỉ trong nước mà còn cả trên thế giới.
12. Quý bà kín tiếng phía sau ông Phạm Nhật Vượng: Ứng viên tỷ phú USD mới
Chốt phiên giao dịch 7/3, cổ phiếu Tập đoàn Vingroup (VIC) của tỷ phú Phạm Nhật Vượnglại ghi nhận một kỷ lục cao lịch sử mới: 119.200 đồng/cp. Trong phiên có lúc cổ phiếu này lên tới 122.000 đồng/cp.
Với mức giá này, ông Phạm Nhật Vượng lại một lần nữa giàu kỷ lục. Tổng tài sản đạt 228 ngàn tỷ đồng (tương đương 9,8 tỷ USD), cao hơn so với mức 7,8 tỷ USD Forbes ghi nhận trong danh sách tỷ phú USD 2019 vừa công bố.
Tập đoàn Vingroup cũng ghi nhận vốn hóa tăng mạnh lên 391 ngàn tỷ đồng (tương đương gần 16,9 tỷ USD). Vợ ông Phạm Nhật Vượng và cũng là phó chủ tịch Vingroup - bà Phạm Thu Hương - ghi nhận khối tài sản lên tới 18,5 ngàn tỷ đồng.
Cũng giống như ông Phạm Nhật Vượng, bà Phạm Thu Hương rất kín tiếng. Dù nắm giữ vị trí quan trọng tại Vingroup và sở hữu khối tài sản khổng lồ nhưng bà Hương vẫn là dấu hỏi lớn với dư luận vì chưa từng xuất hiện trước truyền thông công chúng và cũng không có bất cứ tấm ảnh nào của bà rò rỉ ra ngoài.
Mặc dù kín tiếng nhưng bà Hương được biết đến là phó chủ tịch Vingroup và là nữ doanh nhân giàu có nhất trên thị trường chứng khoán trong khoảng 7 năm, hiện ở vị trí thứ 2 sau nữ tỷ phú USD Nguyễn Thị Phương Thảo, sau khi VietJet lên sàn chứng khoán trong năm 2017.
Năm 2010, lần đầu tiên khi ông Phạm Vượng vượt ông Đoàn Nguyên Đức (Bầu Đức) trở thành người giàu nhất trên sàn chứng khoán, thì bà Phạm Thu Hương cũng vượt bà Đặng Thị Hoàng Yến để trở thành nữ doanh nhân giàu nhất.
Hiện tại, tính trên sàn chứng khoán, bà Phạm Thu Hương chỉ xếp sau 5 tỷ phú USD, bao gồm: ông Phạm Nhật Vượng, ông Hồ Hùng Anh, ông Nguyễn Đăng Quang, bà Nguyễn Thị Phương Thảo và ông Trần Đình Long.
Nghiên cứu của một giáo sư tài chính CUHK (Tháng 11 năm 2014) cho thấy việc chuyển giao các doanh nghiệp gia đình châu Á từ thế hệ này sang thế hệ khác có thể phá hỏng một công ty.
Các doanh nghiệp gia đình trên toàn thế giới phải đối mặt với cùng một khó khăn liên tiếp, vấn đề chuyển công ty từ thế hệ này sang thế hệ tiếp theo. Một thế hệ tạo ra sự giàu có, thế hệ tiếp theo duy trì nó và thứ ba lãng phí nó, (không ai giàu 3 họ, không ai khó 3 đời).
Nhưng vấn đề thậm chí còn nghiêm trọng hơn ở châu Á. Trên thực tế, các công ty gia đình châu Á mất gần 60% giá trị trong lần chuyển giao quyền lực đầu tiên, khi người sáng lập từ chức, theo nghiên cứu của giáo sư tài chính Joseph Fan .
Giáo sư Fan chưa bao giờ thấy bất kỳ sự kiện nào nghiêm trọng hơn, Giáo sư Fan nói, trong 20 năm nghiên cứu các công ty châu Á. Sự kiện này có thể so sánh với sự phá sản của công ty.
Phát hiện của Giáo sư Fan, đã dẫn đến một cuốn sách mới mà ông là đồng tác giả với Morten Bennedsen của INSEAD, Bản đồ kinh doanh gia đình:
Tài sản và rào cản trong kế hoạch dài hạn , đến từ việc lấy mẫu của 217 công ty niêm yết công khai của Trung Quốc trên khắp Hồng Kông, Singapore và Đài Loan.
Ông đã kiểm tra giá cổ phiếu của một công ty gia đình từ năm năm trước năm mà người sáng lập bước xuống còn ba năm sau khi một người kế nhiệm tiếp quản. Dẫn đến việc bàn giao, 56% giá trị của công ty đã bị mất, với 2,9% khác bị mất sau khi chuyển giao quyền lực.
Các doanh nghiệp Đài Loan cho thấy xu hướng chuyển đổi gia đình cao nhất, với 74% các công ty được truyền lại cho những người thừa kế hoặc những thành viên thân thiết trong gia đình. Hồng Kông tương tự với tỷ lệ 69%, chỉ có 36% các công ty ở Singapore được truyền lại cho thế hệ tiếp theo.
Sự tiêu tan của cải là thấp nhất với các công ty Singapore, mặc dù họ vẫn mất 22% giá trị. Các công ty Đài Loan đã thấy gần một phần ba (31%) giá trị của họ bị phá hủy. Các công ty Hồng Kông bị ảnh hưởng nặng nề nhất - họ đã mất 126% giá trị.
Các doanh nghiệp Đài Loan cho thấy xu hướng chuyển đổi gia đình cao nhất, với 74% các công ty được truyền lại cho những người thừa kế hoặc những thành viên thân thiết trong gia đình. Hồng Kông tương tự với tỷ lệ 69%, chỉ có 36% các công ty ở Singapore được truyền lại cho thế hệ tiếp theo.
Sự tiêu tan của cải là thấp nhất với các công ty Singapore, mặc dù họ vẫn mất 22% giá trị. Các công ty Đài Loan đã thấy gần một phần ba (31%) giá trị của họ bị phá hủy. Các công ty Hồng Kông bị ảnh hưởng nặng nề nhất - họ đã mất 126% giá trị.
Những lý do cho sự suy giảm giá trị của công ty vẫn là một điều khó hiểu, và một cái gì đó Giáo sư Fan tiếp tục phân tích, ngay cả sau năm năm làm việc về chủ đề này. Nhưng ông đã loại trừ rằng sự suy giảm là do sự bất tài của người kế nhiệm kể từ khi công ty suy tàn trên thực tế đã chậm lại đáng kể sau khi chuyển giao quyền lực.
Sự phá hủy giá trị bắt đầu trước khi người kế vị tiếp quản, Giáo sư Fan ghi chú. Không thể là nó chỉ là nguyên nhân của sự kế thừa.
Lý thuyết tốt nhất của ông là phần lớn giá trị trong một doanh nghiệp gia đình châu Á là vô hình - các nhà đầu tư nhìn vào ai đang điều hành một công ty và giá trị của chủ sở hữu là gì, khi xác định có nên đầu tư hay không.
Điều đó quan trọng hơn nhiều so với phân tích cơ bản về doanh thu và thu nhập sẽ thúc đẩy quyết định đầu tư ở phương Tây.
Các gia đình châu Á thực tế với các doanh nghiệp của họ nhiều hơn so với các đối tác của họ ở phương Tây, nơi con cháu của một người sáng lập thường rút lui khỏi làm việc tại công ty.
Các gia đình châu Á thực tế với các doanh nghiệp của họ nhiều hơn so với các đối tác của họ ở phương Tây, nơi con cháu của một người sáng lập thường rút lui khỏi làm việc tại công ty.
Vì vậy, chính giá trị của người sáng lập và gia đình đã giải thích cho sự thành công của công ty. Giá trị cũng đến từ các kết nối và danh tiếng của họ trong xã hội, bao gồm cả với chính phủ và lĩnh vực tài chính.
Hầu hết các công ty nổi bật trên khắp Đông Nam Á được bắt đầu bởi các doanh nhân dân tộc Trung Quốc, những người thường mang niềm tin văn hóa Nho giáo như làm việc chăm chỉ và tôn trọng người lớn tuổi cũng như tín ngưỡng truyền thống của Trung Quốc như thờ cúng tổ tiên cho công ty của họ.
Giáo sư Fan thường được kết nối tốt và được tôn trọng trong cộng đồng địa phương của họ, Giáo sư Fan nói. Họ thường có thể nâng cao ý thức về bản sắc này để họ làm việc chăm chỉ để duy trì bản thân và gia đình.
Các gia đình kinh doanh Trung Quốc nên bắt đầu lên kế hoạch cho gia đình và công việc kinh doanh trong tương lai 20 năm trước khi thế hệ cũ nghỉ hưu, Giáo sư Fan nói, bởi vì phải mất nhiều thời gian để chuyển giao các tài sản vô hình. Bạn phải bắt đầu khi đứa trẻ được sinh ra. Nếu không thì sự tiêu tan là không thể tránh khỏi.
Đó là bởi vì phải mất hai thập kỷ trở lên để nuôi dưỡng các tài sản vô hình như các giá trị và mối quan hệ và truyền tải chúng đến thế hệ trẻ. Ở phương Tây, các gia đình kinh doanh có từ thế kỷ như Wendel và Mulliez ở Pháp đã thành công nhờ vào sự cai trị gia đình mạnh mẽ, thường có nguồn gốc từ một nền tảng tôn giáo cụ thể.
Kế hoạch kế nhiệm kinh doanh là một thách thức cấp bách đối với nhiều doanh nghiệp ở châu Á, nơi truyền thống văn hóa nhúng ngày càng bị thách thức khi các thế hệ trẻ đang phát triển một triển vọng toàn cầu và tiếp xúc với văn hóa phương Tây.
Trong nhiều nền văn hóa châu Á, sự lãnh đạo của một doanh nghiệp gia đình được truyền lại cho người con trai lớn nhất. Hệ thống kế nhiệm kinh doanh này có thể đủ khi bản thân môi trường kinh doanh cũng không ở trong tình trạng thay đổi vĩnh viễn.
Hầu hết các công ty nổi bật trên khắp Đông Nam Á được bắt đầu bởi các doanh nhân dân tộc Trung Quốc, những người thường mang niềm tin văn hóa Nho giáo như làm việc chăm chỉ và tôn trọng người lớn tuổi cũng như tín ngưỡng truyền thống của Trung Quốc như thờ cúng tổ tiên cho công ty của họ.
Giáo sư Fan thường được kết nối tốt và được tôn trọng trong cộng đồng địa phương của họ, Giáo sư Fan nói. Họ thường có thể nâng cao ý thức về bản sắc này để họ làm việc chăm chỉ để duy trì bản thân và gia đình.
Các gia đình kinh doanh Trung Quốc nên bắt đầu lên kế hoạch cho gia đình và công việc kinh doanh trong tương lai 20 năm trước khi thế hệ cũ nghỉ hưu, Giáo sư Fan nói, bởi vì phải mất nhiều thời gian để chuyển giao các tài sản vô hình. Bạn phải bắt đầu khi đứa trẻ được sinh ra. Nếu không thì sự tiêu tan là không thể tránh khỏi.
Đó là bởi vì phải mất hai thập kỷ trở lên để nuôi dưỡng các tài sản vô hình như các giá trị và mối quan hệ và truyền tải chúng đến thế hệ trẻ. Ở phương Tây, các gia đình kinh doanh có từ thế kỷ như Wendel và Mulliez ở Pháp đã thành công nhờ vào sự cai trị gia đình mạnh mẽ, thường có nguồn gốc từ một nền tảng tôn giáo cụ thể.
Kế hoạch kế nhiệm kinh doanh là một thách thức cấp bách đối với nhiều doanh nghiệp ở châu Á, nơi truyền thống văn hóa nhúng ngày càng bị thách thức khi các thế hệ trẻ đang phát triển một triển vọng toàn cầu và tiếp xúc với văn hóa phương Tây.
Trong nhiều nền văn hóa châu Á, sự lãnh đạo của một doanh nghiệp gia đình được truyền lại cho người con trai lớn nhất. Hệ thống kế nhiệm kinh doanh này có thể đủ khi bản thân môi trường kinh doanh cũng không ở trong tình trạng thay đổi vĩnh viễn.
Tuy nhiên, gần như mọi doanh nghiệp hiện đang liên tục bị buộc phải thích ứng với các công nghệ phát triển, đồng thời phải đối mặt với mối đe dọa cạnh tranh toàn cầu.
Cuộc khảo sát cho thấy hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình đều tự tin rằng họ có kế hoạch kế nhiệm kinh doanh đầy đủ. Tuy nhiên, các chuyên gia trong lĩnh vực này cảm thấy các kế hoạch kế nhiệm này thường là các thỏa thuận không chính thức và cuối cùng có khả năng bị chi phối bởi truyền thống.
Nếu nhà lãnh đạo của một doanh nghiệp đại diện cho một thế hệ vẫn tôn trọng truyền thống văn hóa, nhà lãnh đạo đó thường sẽ miễn cưỡng thừa nhận rằng việc chuyển một doanh nghiệp sang dòng tiếp theo có thể không phải là lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.
Cuộc khảo sát cho thấy hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình đều tự tin rằng họ có kế hoạch kế nhiệm kinh doanh đầy đủ. Tuy nhiên, các chuyên gia trong lĩnh vực này cảm thấy các kế hoạch kế nhiệm này thường là các thỏa thuận không chính thức và cuối cùng có khả năng bị chi phối bởi truyền thống.
Nếu nhà lãnh đạo của một doanh nghiệp đại diện cho một thế hệ vẫn tôn trọng truyền thống văn hóa, nhà lãnh đạo đó thường sẽ miễn cưỡng thừa nhận rằng việc chuyển một doanh nghiệp sang dòng tiếp theo có thể không phải là lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.
Tương tự, sự kế thừa thường chỉ được kích hoạt bởi cái chết của tộc trưởng gia đình - trong khi đó một sự chuyển đổi trước đó có thể là lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.
Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức được các công nghệ thay đổi tác động sẽ có đối với các doanh nghiệp của họ và rằng các công nghệ như trí tuệ nhân tạo và robot đang đẩy nhanh tốc độ của sự thay đổi này.
Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức được các công nghệ thay đổi tác động sẽ có đối với các doanh nghiệp của họ và rằng các công nghệ như trí tuệ nhân tạo và robot đang đẩy nhanh tốc độ của sự thay đổi này.
Tuy nhiên, cấu trúc kinh doanh gia đình truyền thống và kế hoạch kế nhiệm có thể khiến doanh nghiệp gặp bất lợi khi phải thích nghi với tốc độ cần thiết. Ở châu Á, các doanh nghiệp ngoài gia đình đã bắt đầu vượt trội so với các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình vì chính xác lý do này.
Đó không chỉ là suy nghĩ cứng nhắc mà đặt doanh nghiệp gia đình vào thế bất lợi khi lập kế hoạch kế nhiệm. Càng ngày, thế hệ trẻ càng không muốn theo gia đình vào kinh doanh.
Đó không chỉ là suy nghĩ cứng nhắc mà đặt doanh nghiệp gia đình vào thế bất lợi khi lập kế hoạch kế nhiệm. Càng ngày, thế hệ trẻ càng không muốn theo gia đình vào kinh doanh.
Những người đã tiếp xúc với văn hóa kinh doanh phương Tây hoặc nhận được một nền giáo dục phương Tây có nhiều khả năng muốn bắt đầu kinh doanh riêng của họ hoặc theo đuổi sự nghiệp trong một lĩnh vực khác.
Các thế hệ trẻ có xu hướng nổi loạn chống lại truyền thống và thế giới ngày càng toàn cầu hóa đã đưa họ đến những con đường sự nghiệp thay thế.
Vậy giải pháp là gì? Có ba bước ban đầu mà một doanh nghiệp có thể thực hiện để đảm bảo kế hoạch kế nhiệm đầy đủ được đưa ra:
· Đầu tiên, việc chỉ định những người không phải là thành viên gia đình vào hội đồng quản trị sẽ giới thiệu một yếu tố trung lập cho quá trình ra quyết định. Điều quan trọng là có ai đó chủ yếu tập trung vào nhu cầu của doanh nghiệp hơn là gia đình;
· Thứ hai, có các cố vấn bên ngoài chuyên quản trị cho các doanh nghiệp gia đình sẽ thêm một lớp vô tư và kinh nghiệm; và
· Cuối cùng, các doanh nghiệp có thể hợp tác với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nước ngoài có thể mang lại viễn cảnh mới mẻ. Nếu các đối tác này có quản trị mạnh mẽ, họ có thể hỗ trợ các vấn đề như lập kế hoạch kế nhiệm bằng cách thêm một lớp khách quan khác.
Với 85% doanh nghiệp ở châu Á thuộc sở hữu gia đình, vấn đề này là mối quan tâm của các nền kinh tế châu Á.
Những thách thức kế thừa cho các doanh nghiệp gia đình châu Á
"Cha muốn con bắt đầu một cái gì đó khác với công việc kinh doanh của gia đình. Đến một đất nước khác, khám phá một ngành công nghiệp mới. Chúng tôi không cần hai đứa con trai chăm sóc cùng một thị trường."
Đó là những chỉ dẫn mà Aloke Lohia, khi đó là một sinh viên trẻ, đã nhận được 30 năm trước từ cha mình, chủ sở hữu của một công ty dệt may quốc tế có hoạt động ở Ấn Độ và Indonesia.
Lợi thế của công ty gia tộc
Điểm khởi đầu của nhiều công ty địa phương do gia đình kiểm soát là một lợi thế rõ ràng, họ có hiểu biết sâu sắc về đất nước và ngành công nghiệp, cũng như ảnh hưởng đáng kể đến các cơ quan quản lý.
Công ty vừa và nhỏ thì là công ty gia đình, còn lớn thì là gia tộc. Quốc tế có Fortunes 500, S&P 500 thì mỗi quốc gia châu Á cũng có chừng 500 gia tộc thống lĩnh.
Công ty gia đình là một hình thức sở hữu đặc biệt phổ biến ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương, chiếm 85% doanh nghiệp. Một số công ty gia đình này thuộc hàng lớn nhất thế giới, như Samsung Electronics (Hàn Quốc), Reliance Industries (Ấn Độ) và Chow Tai Fook (Hồng Kông).
Các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình là một trong những người đóng góp kinh tế quan trọng nhất ở nhiều quốc gia trên toàn cầu, với Viện Công ty Gia đình (FFI) ước tính rằng các doanh nghiệp gia đình chiếm 2/3 tổng số doanh nghiệp, tạo ra từ 70 đến 90% GDP toàn cầu và chịu trách nhiệm thuê ít nhất một nửa lực lượng lao động trên toàn cầu. Những con số này thậm chí còn rõ rệt hơn ở châu Á, nơi các doanh nghiệp gia đình vừa và nhỏ là cực kỳ phổ biến.
Trung Quốc, Hàn Quốc và Đài Loan đang dẫn đầu sự bùng nổ kinh doanh gia đình ở châu Á. Tất cả những điều này đã và đang là những nền kinh tế đang phát triển nhanh chóng trong đó sở hữu gia đình là mô hình kinh doanh chính.
Trung Quốc có ít nhất 85% doanh nghiệp tư nhân của họ đã thuộc sở hữu gia đình. Khi tăng trưởng của Trung Quốc được thúc đẩy bởi các doanh nghiệp tư nhân, với hầu hết trong số họ vẫn ở thế hệ đầu tiên, chúng ta có thể mong đợi nhiều doanh nghiệp gia đình lớn hơn của Trung Quốc sẽ được thành lập theo thời gian.
Vậy giải pháp là gì? Có ba bước ban đầu mà một doanh nghiệp có thể thực hiện để đảm bảo kế hoạch kế nhiệm đầy đủ được đưa ra:
· Đầu tiên, việc chỉ định những người không phải là thành viên gia đình vào hội đồng quản trị sẽ giới thiệu một yếu tố trung lập cho quá trình ra quyết định. Điều quan trọng là có ai đó chủ yếu tập trung vào nhu cầu của doanh nghiệp hơn là gia đình;
· Thứ hai, có các cố vấn bên ngoài chuyên quản trị cho các doanh nghiệp gia đình sẽ thêm một lớp vô tư và kinh nghiệm; và
· Cuối cùng, các doanh nghiệp có thể hợp tác với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nước ngoài có thể mang lại viễn cảnh mới mẻ. Nếu các đối tác này có quản trị mạnh mẽ, họ có thể hỗ trợ các vấn đề như lập kế hoạch kế nhiệm bằng cách thêm một lớp khách quan khác.
Với 85% doanh nghiệp ở châu Á thuộc sở hữu gia đình, vấn đề này là mối quan tâm của các nền kinh tế châu Á.
"Cha muốn con bắt đầu một cái gì đó khác với công việc kinh doanh của gia đình. Đến một đất nước khác, khám phá một ngành công nghiệp mới. Chúng tôi không cần hai đứa con trai chăm sóc cùng một thị trường."
Đó là những chỉ dẫn mà Aloke Lohia, khi đó là một sinh viên trẻ, đã nhận được 30 năm trước từ cha mình, chủ sở hữu của một công ty dệt may quốc tế có hoạt động ở Ấn Độ và Indonesia.
Thu thập những kinh nghiệm kinh doanh ít ỏi mà anh có, anh chuyển đến Thái Lan, một đất nước đang trải qua thời kỳ bùng nổ sản xuất và đầu tư nước ngoài và thành lập một số nhà máy hóa chất.
Vài năm làm việc chăm chỉ, anh ta đã kiếm được tiền. Tuy nhiên lợi nhuận từ các công ty khởi nghiệp ở Thái Lan không thành hiện thực, và việc bơm vốn gia đình là cần thiết để hỗ trợ họ.
Vài năm làm việc chăm chỉ, anh ta đã kiếm được tiền. Tuy nhiên lợi nhuận từ các công ty khởi nghiệp ở Thái Lan không thành hiện thực, và việc bơm vốn gia đình là cần thiết để hỗ trợ họ.
Tham vọng nhưng vẫn mất tinh thần, Aloke thấy mình là "phân khúc không thành công" trong công việc kinh doanh của gia đình cha mẹ, đặc biệt là so với những người anh em có nhiều doanh nghiệp truyền thống đang phát triển mạnh.
Cuối cùng, bảy năm trong vai trò vô tích sự của Aloke với tư cách là người đứng đầu các doanh nghiệp Thái Lan đang gặp khó khăn, cha anh quyết định nghỉ hưu và nói với anh rằng, không có gì khó chịu, "con là của riêng con, ngoài vốn hạt giống, cha không thể giúp con nữa."
Ngày nay, Aloke là CEO của tập đoàn Indorama Ventures có trụ sở tại Thái Lan - một đế chế nhựa trị giá 8 tỷ USD trên toàn cầu - và là một trong những doanh nhân giàu nhất châu Á.
Ngày nay, Aloke là CEO của tập đoàn Indorama Ventures có trụ sở tại Thái Lan - một đế chế nhựa trị giá 8 tỷ USD trên toàn cầu - và là một trong những doanh nhân giàu nhất châu Á.
Khi được hỏi về những bài học quan trọng của mình để chia sẻ với các thành viên kinh doanh gia đình thế hệ tiếp theo, anh đã chỉ ra cuộc trò chuyện đáng sợ với người cha đã nghỉ hưu của mình như một bước ngoặt.
Phải quản lý các nguồn lực hữu hạn khiến anh ta nhìn thị trường và các ngành công nghiệp khác nhau, và mở ra một chương mới trong sự nghiệp của mình.
Indorama Ventures là một trong nhiều doanh nghiệp gia đình châu Á thành công mà IMD đã truy cập cho mục đích nghiên cứu từ năm 2012. Quan điểm tiêu chuẩn là các doanh nghiệp gia đình ở châu Á là gia trưởng, được điều hành bởi các nhân vật quyền lực trong thế hệ lâu đời nhất, đặc biệt là trong các cộng đồng di dân, những người không thể hoặc không muốn buông tay. Nhưng nghiên cứu của IMD cho đến nay chỉ ra một loạt các mô hình lãnh đạo và chiến lược chuyển đổi giữa các công ty gia đình và do gia đình điều hành ở Hồng Kông, Singapore, Malaysia, Indonesia, Thái Lan và Philippines.
Trên thực tế, một số thương hiệu tiêu dùng hàng đầu ở Đông Nam Á được dẫn dắt bởi các chủ sở hữu thế hệ thứ hai của Trung Quốc, những người mô tả thế hệ cha mẹ của họ là doanh nhân bởi sự cần thiết chứ không phải thiên hướng, và thừa nhận chọn sự nhạy bén trong kinh doanh phần lớn bằng cách thử và sai.
Tuy nhiên, các thành viên của thế hệ mới, được trang bị bằng cấp kinh doanh ở nước ngoài, thường có một hành động tung hứng trên tay họ. Họ thấy một nhu cầu cấp thiết để ghi lại những kiến thức được ẩn giấu "bên trong đầu của người sáng lập" và phổ biến nó trên toàn tổ chức.
Indorama Ventures là một trong nhiều doanh nghiệp gia đình châu Á thành công mà IMD đã truy cập cho mục đích nghiên cứu từ năm 2012. Quan điểm tiêu chuẩn là các doanh nghiệp gia đình ở châu Á là gia trưởng, được điều hành bởi các nhân vật quyền lực trong thế hệ lâu đời nhất, đặc biệt là trong các cộng đồng di dân, những người không thể hoặc không muốn buông tay. Nhưng nghiên cứu của IMD cho đến nay chỉ ra một loạt các mô hình lãnh đạo và chiến lược chuyển đổi giữa các công ty gia đình và do gia đình điều hành ở Hồng Kông, Singapore, Malaysia, Indonesia, Thái Lan và Philippines.
Trên thực tế, một số thương hiệu tiêu dùng hàng đầu ở Đông Nam Á được dẫn dắt bởi các chủ sở hữu thế hệ thứ hai của Trung Quốc, những người mô tả thế hệ cha mẹ của họ là doanh nhân bởi sự cần thiết chứ không phải thiên hướng, và thừa nhận chọn sự nhạy bén trong kinh doanh phần lớn bằng cách thử và sai.
Tuy nhiên, các thành viên của thế hệ mới, được trang bị bằng cấp kinh doanh ở nước ngoài, thường có một hành động tung hứng trên tay họ. Họ thấy một nhu cầu cấp thiết để ghi lại những kiến thức được ẩn giấu "bên trong đầu của người sáng lập" và phổ biến nó trên toàn tổ chức.
Đồng thời, họ nói về nhu cầu "dịch thuật văn hóa" hoặc dung hòa những gì họ học được ở trường kinh doanh với những kỳ vọng của thế hệ đàn anh về sự phù hợp, lịch sự và thời gian tốt.
Qua những cuộc gặp gỡ đôi khi đau đớn, thế hệ mới được nhắc nhở rằng trong văn hóa địa phương, "cái gì" trong các cuộc trò chuyện chính thức thường lấy chỗ dựa cho "ai," "khi nào" và "ở đâu".
Một số doanh nghiệp gia đình châu Á phát triển mạnh mẽ và phát triển nhanh nhất mà chúng tôi đã nói chuyện đã đưa ra quyết định có ý thức để đặt gia đình trước khi kinh doanh.
Một số doanh nghiệp gia đình châu Á phát triển mạnh mẽ và phát triển nhanh nhất mà chúng tôi đã nói chuyện đã đưa ra quyết định có ý thức để đặt gia đình trước khi kinh doanh.
Suy nghĩ này "những gì tốt cho gia đình là tốt cho doanh nghiệp" đã giúp họ khai thác được các bộ giá trị gia đình cụ thể cũng như giá trị kinh doanh của gia đình.
Đổi lại, những thứ này đã được chứng minh là động cơ mạnh mẽ giúp duy trì gia đình và doanh nghiệp, trở thành thế hệ sở hữu trong tương lai.
Để đảm bảo tính liên tục của doanh nghiệp và di sản gia đình, và để tham gia vào thế hệ tiếp theo, các công ty gia đình ở châu Á đã áp dụng các khung quản trị chính thức và bán chính thức bao gồm hội đồng gia đình, hội đồng và điều lệ. Một số chủ doanh nghiệp và người quản lý có một chút hoài nghi về điều này.
Họ nói về sự trang trí và chỉ ra rằng các quyết định quan trọng có xu hướng được đưa ra bên ngoài các cấu trúc này. Nhiều người đã học được rằng các khuôn khổ cần phải được lấp đầy với các tính cách và hoạt động sôi nổi.
Để đảm bảo tính liên tục của doanh nghiệp và di sản gia đình, và để tham gia vào thế hệ tiếp theo, các công ty gia đình ở châu Á đã áp dụng các khung quản trị chính thức và bán chính thức bao gồm hội đồng gia đình, hội đồng và điều lệ. Một số chủ doanh nghiệp và người quản lý có một chút hoài nghi về điều này.
Họ nói về sự trang trí và chỉ ra rằng các quyết định quan trọng có xu hướng được đưa ra bên ngoài các cấu trúc này. Nhiều người đã học được rằng các khuôn khổ cần phải được lấp đầy với các tính cách và hoạt động sôi nổi.
Họ cũng đã đến để xem công việc của họ trong các tổ chức từ thiện, sự kiện, xuất bản và nói trước công chúng như một con đường khác để học những bài học quý giá về sự năng động và triển vọng của việc kinh doanh của gia đình họ.
Bởi vì phần lớn các doanh nghiệp gia đình châu Á vẫn còn khá trẻ, nên có rất ít kinh nghiệm họ có thể rút ra khi truyền dùi cui cho thế hệ tiếp theo và xử lý thách thức đi kèm với những chuyển đổi tinh tế này.
Bởi vì phần lớn các doanh nghiệp gia đình châu Á vẫn còn khá trẻ, nên có rất ít kinh nghiệm họ có thể rút ra khi truyền dùi cui cho thế hệ tiếp theo và xử lý thách thức đi kèm với những chuyển đổi tinh tế này.
Hơn nữa, thành phần quan trọng trong việc xây dựng các doanh nghiệp gia đình bền vững và định hướng lâu dài - "giao tiếp, giao tiếp, giao tiếp" - đôi khi bị thiếu, bởi vì nói chuyện cởi mở về sự kế thừa được coi là không hợp lý hoặc thậm chí là cấm kỵ trong nhiều gia đình châu Á.
Mối thù gia đình là trung tâm của các công ty lớn như Samsung và nhóm Reliance của Hàn Quốc cho thấy thiệt hại có thể phát sinh từ việc tránh các cuộc trò chuyện khó khăn.
Mối thù gia đình là trung tâm của các công ty lớn như Samsung và nhóm Reliance của Hàn Quốc cho thấy thiệt hại có thể phát sinh từ việc tránh các cuộc trò chuyện khó khăn.
Ngược lại, Aloke Lohia của Indorama Ventures đã có một cuộc nói chuyện khó khăn với cha mình - và nó giữ chìa khóa cho thành công trong tương lai của ông.
Denise Kenyon-Rouvinez là giáo sư kinh doanh gia đình IMD, nơi cô chỉ đạo các chương trình lãnh đạo doanh nghiệp gia đình (LFB) và lãnh đạo văn phòng gia đình (LFO). Cô cũng đồng thời chỉ đạo Trung tâm kinh doanh gia đình toàn cầu IMD và chương trình Thế hệ tiếp theo (TNG).
Joachim Schwass là Giáo sư Kinh doanh Gia đình tại IMD và đồng điều hành Trung tâm Kinh doanh Gia đình Toàn cầu IMD.
Anne-Catrin Glemser là Giám đốc Nghiên cứu và Phát triển Kinh doanh Gia đình tại IMD.
Denise Kenyon-Rouvinez là giáo sư kinh doanh gia đình IMD, nơi cô chỉ đạo các chương trình lãnh đạo doanh nghiệp gia đình (LFB) và lãnh đạo văn phòng gia đình (LFO). Cô cũng đồng thời chỉ đạo Trung tâm kinh doanh gia đình toàn cầu IMD và chương trình Thế hệ tiếp theo (TNG).
Joachim Schwass là Giáo sư Kinh doanh Gia đình tại IMD và đồng điều hành Trung tâm Kinh doanh Gia đình Toàn cầu IMD.
Anne-Catrin Glemser là Giám đốc Nghiên cứu và Phát triển Kinh doanh Gia đình tại IMD.
Quản trị gia đình kinh doanh châu Á
Vượt qua giới hạn để thay đổi liên thế hệ
Khảo sát cho thấy các gia đình kinh doanh châu Á đang trong giai đoạn đầu phát triển và áp dụng quản trị gia đình, nhưng cam kết xây dựng sự bền vững của gia đình và doanh nghiệp.
Cuộc khảo sát nghiên cứu mới nhất về quản trị này được BFI @ SMU thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 12 năm 2014 đến tháng 4 năm 2015 và cung cấp những hiểu biết sâu sắc về các chiến lược, nền tảng và cấu trúc quản trị doanh nghiệp và gia đình tại các gia đình kinh doanh châu Á, cũng như mức độ mà họ cung cấp nền tảng hiệu quả và chuyên nghiệp để ra quyết định.
Vượt qua giới hạn để thay đổi liên thế hệ
Khảo sát cho thấy các gia đình kinh doanh châu Á đang trong giai đoạn đầu phát triển và áp dụng quản trị gia đình, nhưng cam kết xây dựng sự bền vững của gia đình và doanh nghiệp.
Cuộc khảo sát nghiên cứu mới nhất về quản trị này được BFI @ SMU thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 12 năm 2014 đến tháng 4 năm 2015 và cung cấp những hiểu biết sâu sắc về các chiến lược, nền tảng và cấu trúc quản trị doanh nghiệp và gia đình tại các gia đình kinh doanh châu Á, cũng như mức độ mà họ cung cấp nền tảng hiệu quả và chuyên nghiệp để ra quyết định.
Phản hồi từ hơn 100 gia đình kinh doanh đã được hợp nhất cho cuộc khảo sát, bao gồm nhiều vùng lãnh thổ ở châu Á, cụ thể là Singapore, Trung Quốc, Hồng Kông SAR, Indonesia, Ấn Độ, Malaysia, Myanmar, Đài Loan, Thái Lan, Philippines và Việt Nam.
Hơn 80% các thành viên gia đình được khảo sát nói rằng họ quan tâm và tự hào là một phần của doanh nghiệp của họ, tuy nhiên, chỉ hơn một nửa (56%) cảm thấy có liên quan và đưa vào các vấn đề và quyết định kinh doanh của gia đình.
Đa số (71%) các gia đình kinh doanh thể hiện mong muốn mạnh mẽ để thành lập các cơ quan ra quyết định, tuy nhiên, chỉ có 12% số người được hỏi có một cơ quan quản lý làm việc được gia đình bầu chọn để cân nhắc và điều phối lợi ích của tất cả các thành viên trong gia đình (trong hình thức tập hợp gia đình, hội đồng quản trị và ủy ban gia đình).
Hơn 80% các thành viên gia đình được khảo sát nói rằng họ quan tâm và tự hào là một phần của doanh nghiệp của họ, tuy nhiên, chỉ hơn một nửa (56%) cảm thấy có liên quan và đưa vào các vấn đề và quyết định kinh doanh của gia đình.
Đa số (71%) các gia đình kinh doanh thể hiện mong muốn mạnh mẽ để thành lập các cơ quan ra quyết định, tuy nhiên, chỉ có 12% số người được hỏi có một cơ quan quản lý làm việc được gia đình bầu chọn để cân nhắc và điều phối lợi ích của tất cả các thành viên trong gia đình (trong hình thức tập hợp gia đình, hội đồng quản trị và ủy ban gia đình).
Điều này cho thấy rằng đối với hầu hết các gia đình kinh doanh, thực hành quản trị gia đình vẫn đang trong giai đoạn đầu phát triển và áp dụng.
Nghiên cứu cho thấy rằng trong khi nhiều gia đình sử dụng thực hành quản trị chính thức, chẳng hạn như Hội đồng quản trị (84%), ủy ban gia đình (51%) và hội đồng gia đình (38%), thực hành quản trị không chính thức được áp dụng rộng rãi - các cuộc họp không chính thức (65%), đoàn tụ gia đình (49%) và các phương thức giao tiếp khác (49%).
Nghiên cứu cho thấy rằng trong khi nhiều gia đình sử dụng thực hành quản trị chính thức, chẳng hạn như Hội đồng quản trị (84%), ủy ban gia đình (51%) và hội đồng gia đình (38%), thực hành quản trị không chính thức được áp dụng rộng rãi - các cuộc họp không chính thức (65%), đoàn tụ gia đình (49%) và các phương thức giao tiếp khác (49%).
Ưu tiên này cho "phương pháp tiếp cận không chính thức có cấu trúc" ngụ ý rằng các gia đình đang áp dụng các cấu trúc ra quyết định khá bằng phẳng trong các doanh nghiệp của họ.
Điều này cho phép họ linh hoạt và nhanh nhẹn để thay đổi, và chủ động khi áp dụng tư duy và thực tiễn đổi mới cho doanh nghiệp của họ.
Một mối quan tâm cấp bách mà các gia đình kinh doanh phải đối mặt là sự kế thừa và liên tục. 85% các gia đình được khảo sát nói rằng họ hy vọng sẽ thấy sự kế thừa diễn ra trong các doanh nghiệp của họ trong vòng năm năm tới, nhưng chỉ có 17% có kế hoạch đào tạo và kế hoạch có hệ thống.
Một mối quan tâm cấp bách mà các gia đình kinh doanh phải đối mặt là sự kế thừa và liên tục. 85% các gia đình được khảo sát nói rằng họ hy vọng sẽ thấy sự kế thừa diễn ra trong các doanh nghiệp của họ trong vòng năm năm tới, nhưng chỉ có 17% có kế hoạch đào tạo và kế hoạch có hệ thống.
Cuộc khảo sát cũng cho thấy rằng trong khi 68% các gia đình được khảo sát không trải qua quá trình chuyển đổi lãnh đạo, thì 31% đã lọt vào danh sách những người kế thừa tiềm năng; tuy nhiên, các quy trình kế tiếp của họ không được xem xét thường xuyên cũng như không được cập nhật bởi hội đồng quản trị.
Để thành công trong kinh doanh lâu dài và xây dựng sự hòa hợp gia đình bền vững cùng một lúc, các gia đình kinh doanh có thể xem xét tăng cường cam kết và nỗ lực của họ đối với việc tăng cường thực hành quản trị hiện tại.
Để thành công trong kinh doanh lâu dài và xây dựng sự hòa hợp gia đình bền vững cùng một lúc, các gia đình kinh doanh có thể xem xét tăng cường cam kết và nỗ lực của họ đối với việc tăng cường thực hành quản trị hiện tại.
Về vấn đề này, cuộc khảo sát lưu ý rằng 84% số người được hỏi sẵn sàng đưa vào nhiều hơn nỗ lực cần thiết để đảm bảo thành công kinh doanh của gia đình. Tuy nhiên, điều này cần phải là một nỗ lực gia đình phối hợp, chứ không phải là nỗ lực của một cá nhân.
Giáo sư Annie Koh, Phó Chủ tịch Phát triển Kinh doanh của SMU, và Giám đốc Học thuật của BFI @ SMU, cho biết,
Giáo sư Annie Koh, Phó Chủ tịch Phát triển Kinh doanh của SMU, và Giám đốc Học thuật của BFI @ SMU, cho biết,
Nghiên cứu này đã cung cấp những hiểu biết quan trọng về quản trị gia đình và doanh nghiệp - một thành phần quan trọng trong việc xây dựng các gia đình kinh doanh châu Á bền vững.
Tôi hy vọng rằng những phát hiện ngày nay sẽ khuyến khích các gia đình kinh doanh giải quyết trước và ưu tiên vấn đề quan trọng là tăng cường thực hành quản trị gia đình.
Năm năm tới sẽ rất quan trọng vì 85% các gia đình kinh doanh được khảo sát đang mong đợi thực hiện kế hoạch kế nhiệm. Chúng tôi hy vọng rằng những hiểu biết mới này sẽ cho phép các gia đình kinh doanh thiết lập một khuôn khổ rõ ràng hơn về quản trị gia đình và chuyển các thực tiễn hiện tại thành các thực tiễn tốt nhất.
Năm năm tới sẽ rất quan trọng vì 85% các gia đình kinh doanh được khảo sát đang mong đợi thực hiện kế hoạch kế nhiệm. Chúng tôi hy vọng rằng những hiểu biết mới này sẽ cho phép các gia đình kinh doanh thiết lập một khuôn khổ rõ ràng hơn về quản trị gia đình và chuyển các thực tiễn hiện tại thành các thực tiễn tốt nhất.
Một cơ cấu quản trị tốt và hiệu quả là điều bắt buộc để bảo tồn cả gia đình và doanh nghiệp, ông nói thêm.
Singapore, ngày 26 tháng 5 năm 2015 - Viện Gia đình Doanh nhân của Đại học Quản lý Singapore (SMU), hay BFI @ SMU, đã hợp tác với Deloitte Đông Nam Á (Deloitte) trong một nghiên cứu có tiêu đề ' Quản trị gia đình doanh nghiệp châu Á: Vượt qua giới hạn thay đổi liên thế hệ ' .
Lợi thế của công ty gia tộc
Điểm khởi đầu của nhiều công ty địa phương do gia đình kiểm soát là một lợi thế rõ ràng, họ có hiểu biết sâu sắc về đất nước và ngành công nghiệp, cũng như ảnh hưởng đáng kể đến các cơ quan quản lý.
Họ rút ra tất cả điều này từ nhiều năm quan hệ cá nhân với các bên liên quan trong chuỗi giá trị. Nhiều người đã tỏ ra kiên cường qua thời kỳ khủng hoảng kinh tế.
Những nỗ lực từ thiện địa phương củng cố tín hiệu này. Tại Philippines, Ayala Foundation, một chi nhánh phi lợi nhuận của Tập đoàn Ayala, tập đoàn lớn nhất nước và một doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình, nhiệm vụ của mình là cải thiện chất lượng cuộc sống cho tất cả người dân Philippines bằng cách xóa đói giảm nghèo.
Những nỗ lực từ thiện địa phương củng cố tín hiệu này. Tại Philippines, Ayala Foundation, một chi nhánh phi lợi nhuận của Tập đoàn Ayala, tập đoàn lớn nhất nước và một doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình, nhiệm vụ của mình là cải thiện chất lượng cuộc sống cho tất cả người dân Philippines bằng cách xóa đói giảm nghèo.
Tương tự, ở Ấn Độ, Quỹ GMR Varalakshmi, một chi nhánh của Tập đoàn GMR dẫn đầu thị trường, cố gắng phát triển cơ sở hạ tầng xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống của cộng đồng trên toàn quốc. Các công ty như những công việc này trong và cho cộng đồng của họ.
Họ cũng có thể làm việc nhanh chóng.
Họ cũng có thể làm việc nhanh chóng.
Như một giám đốc điều hành tại một công ty như vậy đã nói với chúng tôi:
Tất cả thế giới đang cố gắng làm cho các nhà quản lý nghĩ như chủ sở hữu. Nếu chúng tôi đưa vào một trong những chủ sở hữu để quản lý, chúng tôi không cần phải giải quyết vấn đề này.
Không cần phải thông qua các quyết định về một chuỗi chỉ huy hoặc đưa chúng ra trước một hội đồng bất hợp tác, và nhiều thách thức của CEO thuê ngoài đối mặt với các công ty không do gia đình kiểm soát bị vô hiệu hóa.
Do đó, các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình có thể đặt cược lớn một cách nhanh chóng, mặc dù tất nhiên không có gì đảm bảo rằng họ sẽ trả hết. Tuy nhiên, chủ sở hữu của người quản lý phần lớn giảm nhẹ các điểm chuẩn ngắn hạn theo quý, có thể xác định hiệu suất của chuỗi và bóp méo hiệu suất theo chuẩn của các công ty công cộng phương Tây.
Thật vậy, chân trời và ý thức về sứ mệnh lâu dài của chủ sở hữu thường làm nghẹt thở toàn bộ tổ chức.
Thật vậy, chân trời và ý thức về sứ mệnh lâu dài của chủ sở hữu thường làm nghẹt thở toàn bộ tổ chức.
Một cuộc khảo sát của McKinsey về các doanh nghiệp thuộc sở hữu của các gia đình và người sáng lập cho thấy 90% thành viên hội đồng quản trị và các nhà quản lý hàng đầu, nói rằng các giá trị gia đình có mặt trong tổ chức, và 70% nói rằng họ là một phần của ngày hoạt động hàng ngày.
Trong mười năm qua, McKinsey đã đo lường và theo dõi sức khỏe tổ chức tại hàng trăm công ty, đơn vị kinh doanh và nhà máy trên khắp thế giới. Gần hai triệu nhân viên đã trả lời các câu hỏi đánh giá sức khỏe của các tổ chức của họ.
Sau đó, chúng tôi tạo ra một điểm số hoặc chỉ số sức khỏe duy nhất, phản ánh mức độ mà nhân viên đồng ý rằng các công ty của họ đáp ứng các bài test có nguồn gốc thực nghiệm trong mỗi chín khía cạnh của sức khỏe tổ chức.
Khi chúng tôi cô lập các doanh nghiệp thuộc sở hữu của các gia đình và người sáng lập ở các thị trường mới nổi, như chúng tôi đã làm cho gần 60 công ty hàng đầu ở Châu Á, Trung Mỹ và Nam Mỹ, với hơn 100.000 người trả lời khảo sát, chúng tôi thấy kết quả sức khỏe tốt hơn hoặc tương đương với các công ty khác trong cùng thị trường. Hơn nữa, ở châu Á, các công ty này mạnh hơn các đối tác ngoài gia đình về một số thực tiễn quản lý cụ thể, bao gồm tầm nhìn chung, sự rõ ràng về chiến lược, sự tham gia của nhân viên, sự sáng tạo và tinh thần kinh doanh.
Vì tất cả những lý do này, có thể có rất ít nhu cầu cho các công ty phá vỡ quản trị theo định hướng gia đình để thu hút đầu tư.
Vì tất cả những lý do này, có thể có rất ít nhu cầu cho các công ty phá vỡ quản trị theo định hướng gia đình để thu hút đầu tư.
Trong một thế giới nơi vốn chảy tự do tìm kiếm thành công, các doanh nghiệp gia đình giao dịch công khai hoạt động mạnh mẽ của các thị trường mới nổi có thể sẽ được khen thưởng.
Những người dẫn đầu thị trường có thể mong đợi được tìm kiếm bởi các nhà đầu tư tiềm năng và các đối tác liên doanh, vì thành công là một nam châm.
Chơi theo luật gia đình
Khả năng phục hồi của các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình tại các thị trường mới nổi chứa đựng một nghịch lý đối với các công ty toàn cầu hoạt động tại đây.
Chơi theo luật gia đình
Khả năng phục hồi của các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình tại các thị trường mới nổi chứa đựng một nghịch lý đối với các công ty toàn cầu hoạt động tại đây.
Nhiều công ty tiếp cận các thị trường này để tìm kiếm sự tăng trưởng nhanh chóng, nhưng các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình mà họ đang cân nhắc hợp tác đang cân bằng tầm quan trọng của thanh khoản với tầm nhìn cực kỳ dài.
Những người sáng lập và gia đình nắm giữ cổ phần của họ trong nhiều thập kỷ, thậm chí hàng thế kỷ. Đối với chúng tôi, chủ tịch của một doanh nghiệp như vậy đã giải thích, ngắn hạn là 5 năm và trung hạn là 20 năm. Đó là một thế hệ.
Các công ty đa quốc gia có khả năng quản lý quốc gia của họ chỉ từ ba đến năm năm (và đôi khi còn ít hơn thời gian) để thực hiện tiến bộ đang tạo ra một sự không phù hợp đáng kể.
Thật vậy, sự không phù hợp giữa thời gian của các nhà quản lý và doanh nghiệp thuộc sở hữu của gia đình và người sáng lập có thể tạo ra những căng thẳng làm suy yếu quan hệ đối tác chiến lược.
Thật vậy, sự không phù hợp giữa thời gian của các nhà quản lý và doanh nghiệp thuộc sở hữu của gia đình và người sáng lập có thể tạo ra những căng thẳng làm suy yếu quan hệ đối tác chiến lược.
Vấn đề trầm trọng hơn là sự biến động của nhiều thị trường mới nổi. Nhiều nhà quản lý quốc gia không trải qua một chu kỳ kinh doanh đầy đủ, vì vậy họ đấu tranh để hiểu và định lượng rủi ro, để hình thành một chế độ xem thông qua các cơ hội, và do đó hợp tác có ý nghĩa với các đồng nghiệp của họ trong các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình.
Hơn nữa, nhiều công ty gia đình đặt ưu tiên cho việc xây dựng các doanh nghiệp mạnh, đa dạng hóa, đôi khi đến mức mâu thuẫn với các chiến lược dựa trên năng lực cốt lõi thông thường của thế giới phát triển để tạo ra giá trị.
Hơn nữa, nhiều công ty gia đình đặt ưu tiên cho việc xây dựng các doanh nghiệp mạnh, đa dạng hóa, đôi khi đến mức mâu thuẫn với các chiến lược dựa trên năng lực cốt lõi thông thường của thế giới phát triển để tạo ra giá trị.
Ví dụ, các tập đoàn lớn nhất ở Trung Quốc, Ấn Độ và Hàn Quốc đang thâm nhập vào các doanh nghiệp mới (thường trong các ngành không liên quan) với tốc độ đáng kinh ngạc, thêm trung bình một doanh nghiệp mới vào mỗi 18 tháng. Gần 70 phần trăm của các tập đoàn đa dạng hóa này là gia đình hoặc người sáng lập sở hữu.
Phần lớn, họ khao khát chơi trò chơi danh mục đầu tư, tận dụng khả năng tiếp cận tài năng và vốn, cũng như phân bổ tài sản gia đình trong các ngành công nghiệp khác nhau.
Đây là một chiến lược phù hợp để bảo tồn sự giàu có trong suốt thời gian dài và một nghiên cứu mà chúng tôi nhận thấy là trả cổ tức cho các tập đoàn tại 3 quốc gia BRIC .
Hàm ý cho các công ty và nhà đầu tư toàn cầu là các công ty gia đình chuyển sang hoặc ra khỏi các ngành dường như không liên quan có thể xuất hiện bất ngờ khi các đối thủ, đối tác, người mua tài sản hoặc người bán, với mức độ thành công khác nhau.
Sự khó khăn là sự kế thừa. Ít hơn 30 phần trăm doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình và người sáng lập trên toàn thế giới tồn tại đến thế hệ thứ ba là doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình.
Sự khó khăn là sự kế thừa. Ít hơn 30 phần trăm doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình và người sáng lập trên toàn thế giới tồn tại đến thế hệ thứ ba là doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình.
Các bạn hãy tìm hiểu 20 DN gia tộc hàng đầu trong 20 năm sẽ cho thấy sự khác biệt lớn. Tuy nhiên, có một số lý do cho sự lạc quan: các yếu tố đằng sau sự chuyển đổi thành công được biết đến một cách hợp lý và có thể học được nhiều điều từ các công ty đã thất bại trong bài kiểm tra. (Các doanh nghiệp gia đình ngày nay ở các thị trường mới nổi dường như tham gia vào kế hoạch kế nhiệm cẩn thận hơn bao giờ hết.)
Tuy nhiên, những thách thức cơ bản như mối thù gia đình, gia đình trị và mất dần tinh thần kinh doanh khi lãnh đạo chuyển sang thế hệ mới chắc chắn hạ bệ nhiều công ty gia đình ở các thị trường mới nổi.
Tương tự, các doanh nghiệp như vậy có thể tạo ra các mô hình sở hữu không linh hoạt và thiếu minh bạch, thu hút sự chú ý của các nhà đầu tư hoạt động, những người nhìn thấy giá trị trong quản trị tốt hơn, cơ cấu vốn kỷ luật hơn và thoát khỏi cái gọi là các doanh nghiệp sở thích hỗ trợ các thành viên gia đình.
Tương tự, các doanh nghiệp như vậy có thể tạo ra các mô hình sở hữu không linh hoạt và thiếu minh bạch, thu hút sự chú ý của các nhà đầu tư hoạt động, những người nhìn thấy giá trị trong quản trị tốt hơn, cơ cấu vốn kỷ luật hơn và thoát khỏi cái gọi là các doanh nghiệp sở thích hỗ trợ các thành viên gia đình.
Câu hỏi này đặt ra ở trung tâm của câu hỏi: Gia đình có phải là chủ sở hữu hoặc người quản lý tốt nhất của công ty hay là để hỗ trợ gia đình?
Các đối tác, nhà đầu tư và đối thủ tiềm năng nên xem xét cẩn thận cây gia đình của công ty, mô hình sở hữu và quy trình kế nhiệm hiện tại trước khi đưa ra kết luận về tính bền vững.
Cuối cùng, những người theo dõi các thị trường mới nổi nên chú ý đến vai trò của quy định, vì nhiều chính phủ ở các quốc gia này đang vật lộn để đạt được sự cân bằng giữa việc từ chối các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình quá mức và cơ hội kiếm lợi nhuận, một mặt, và thúc đẩy tinh thần kinh doanh để thúc đẩy nền kinh tế của họ, mặt khác.
Giới thiệu về tác giả: Åsa Bjornberg là một chuyên gia cao cấp tại văn phòng McKinsey ở London, Heinz-Peter Elstrodt là giám đốc tại văn phòng São Paulo và là người điều hành của Family Business Practice, và Vivek Pandit là giám đốc tại văn phòng Mumbai.
Cuối cùng, những người theo dõi các thị trường mới nổi nên chú ý đến vai trò của quy định, vì nhiều chính phủ ở các quốc gia này đang vật lộn để đạt được sự cân bằng giữa việc từ chối các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình quá mức và cơ hội kiếm lợi nhuận, một mặt, và thúc đẩy tinh thần kinh doanh để thúc đẩy nền kinh tế của họ, mặt khác.
Giới thiệu về tác giả: Åsa Bjornberg là một chuyên gia cao cấp tại văn phòng McKinsey ở London, Heinz-Peter Elstrodt là giám đốc tại văn phòng São Paulo và là người điều hành của Family Business Practice, và Vivek Pandit là giám đốc tại văn phòng Mumbai.
Công ty vừa và nhỏ thì là công ty gia đình, còn lớn thì là gia tộc. Quốc tế có Fortunes 500, S&P 500 thì mỗi quốc gia châu Á cũng có chừng 500 gia tộc thống lĩnh.
Công ty gia đình là một hình thức sở hữu đặc biệt phổ biến ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương, chiếm 85% doanh nghiệp. Một số công ty gia đình này thuộc hàng lớn nhất thế giới, như Samsung Electronics (Hàn Quốc), Reliance Industries (Ấn Độ) và Chow Tai Fook (Hồng Kông).
Các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình là một trong những người đóng góp kinh tế quan trọng nhất ở nhiều quốc gia trên toàn cầu, với Viện Công ty Gia đình (FFI) ước tính rằng các doanh nghiệp gia đình chiếm 2/3 tổng số doanh nghiệp, tạo ra từ 70 đến 90% GDP toàn cầu và chịu trách nhiệm thuê ít nhất một nửa lực lượng lao động trên toàn cầu. Những con số này thậm chí còn rõ rệt hơn ở châu Á, nơi các doanh nghiệp gia đình vừa và nhỏ là cực kỳ phổ biến.
Trung Quốc, Hàn Quốc và Đài Loan đang dẫn đầu sự bùng nổ kinh doanh gia đình ở châu Á. Tất cả những điều này đã và đang là những nền kinh tế đang phát triển nhanh chóng trong đó sở hữu gia đình là mô hình kinh doanh chính.
Trung Quốc có ít nhất 85% doanh nghiệp tư nhân của họ đã thuộc sở hữu gia đình. Khi tăng trưởng của Trung Quốc được thúc đẩy bởi các doanh nghiệp tư nhân, với hầu hết trong số họ vẫn ở thế hệ đầu tiên, chúng ta có thể mong đợi nhiều doanh nghiệp gia đình lớn hơn của Trung Quốc sẽ được thành lập theo thời gian.
Sức khỏe của họ rất quan trọng đối với câu chuyện tăng trưởng đang diễn ra, vì vậy các doanh nghiệp gia đình châu Á đã thu hút được nhiều sự chú ý từ các tổ chức học thuật, chính phủ, các tập đoàn đa quốc gia (MNC) và các nhà đầu tư trong những năm gần đây.
Sự khác biệt
Là sở hữu tư nhân làm cho các doanh nghiệp gia đình khá khác biệt với anh em họ niêm yết công khai. Đặc điểm phân biệt đầu tiên là họ thoát khỏi sự chuyên chế của áp lực cổ đông và do đó có thể thực sự suy nghĩ và hành động lâu dài hơn. Một động lực cần thiết cho suy nghĩ dài hạn là không có thế hệ nào muốn trở thành người giết chết doanh nghiệp.
Nhưng hơn cả sự sống còn, các công ty gia đình muốn tạo ra sự tốt đẹp bên cạnh sự giàu có. Họ muốn hỗ trợ và xây dựng cộng đồng của họ. Trong nghiên cứu của chúng tôi được hỗ trợ bởi Ngân hàng Hoa Kỳ (UOB) dựa trên sự chuyển đổi kinh tế của châu Á - Chiến lược tăng trưởng của các gia đình kinh doanh châu Á, chúng tôi thấy rằng cân bằng tăng trưởng với sự ổn định là ưu tiên hàng đầu của bốn trong năm gia đình kinh doanh châu Á.
Sự nhấn mạnh vào sự ổn định bắt nguồn từ mong muốn bảo vệ và phục vụ các thành viên gia đình, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng và cộng đồng địa phương. Chủ doanh nghiệp nhận thức sâu sắc rằng khả năng tồn tại của doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến sinh kế của nhiều người, và do đó, cần phải bền vững vì lợi ích của tất cả các bên liên quan.
Chúng ta thấy những người tạo ra xu hướng trong các doanh nghiệp gia đình châu Á, khai thác việc tạo ra giá trị kinh doanh với việc tạo ra giá trị xã hội để xây dựng doanh nghiệp gia đình bền vững vượt ra ngoài thế hệ của chính họ.
Sự khác biệt
Là sở hữu tư nhân làm cho các doanh nghiệp gia đình khá khác biệt với anh em họ niêm yết công khai. Đặc điểm phân biệt đầu tiên là họ thoát khỏi sự chuyên chế của áp lực cổ đông và do đó có thể thực sự suy nghĩ và hành động lâu dài hơn. Một động lực cần thiết cho suy nghĩ dài hạn là không có thế hệ nào muốn trở thành người giết chết doanh nghiệp.
Nhưng hơn cả sự sống còn, các công ty gia đình muốn tạo ra sự tốt đẹp bên cạnh sự giàu có. Họ muốn hỗ trợ và xây dựng cộng đồng của họ. Trong nghiên cứu của chúng tôi được hỗ trợ bởi Ngân hàng Hoa Kỳ (UOB) dựa trên sự chuyển đổi kinh tế của châu Á - Chiến lược tăng trưởng của các gia đình kinh doanh châu Á, chúng tôi thấy rằng cân bằng tăng trưởng với sự ổn định là ưu tiên hàng đầu của bốn trong năm gia đình kinh doanh châu Á.
Sự nhấn mạnh vào sự ổn định bắt nguồn từ mong muốn bảo vệ và phục vụ các thành viên gia đình, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng và cộng đồng địa phương. Chủ doanh nghiệp nhận thức sâu sắc rằng khả năng tồn tại của doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến sinh kế của nhiều người, và do đó, cần phải bền vững vì lợi ích của tất cả các bên liên quan.
Chúng ta thấy những người tạo ra xu hướng trong các doanh nghiệp gia đình châu Á, khai thác việc tạo ra giá trị kinh doanh với việc tạo ra giá trị xã hội để xây dựng doanh nghiệp gia đình bền vững vượt ra ngoài thế hệ của chính họ.
Như một trong những thành viên kinh doanh gia đình của Singapore đã chia sẻ với chúng tôi gần đây:
Chúng tôi đang áp dụng mô hình FISH, nơi gia đình đang phát triển không chỉ là Tài chính, mà còn là Trí tuệ (đổi mới), Vốn xã hội và Con người.
Xu hướng cho người trẻ rời đi và làm việc ở nơi khác đang đảo ngược, vì trẻ không thích cái nhìn ngắn hạn về các doanh nghiệp mà chúng gặp phải bên ngoài cũng như mong muốn mạnh mẽ cho trẻ tiếp quản việc kinh doanh.
Xu hướng cho người trẻ rời đi và làm việc ở nơi khác đang đảo ngược, vì trẻ không thích cái nhìn ngắn hạn về các doanh nghiệp mà chúng gặp phải bên ngoài cũng như mong muốn mạnh mẽ cho trẻ tiếp quản việc kinh doanh.
Nhưng ngay cả khi các công ty gia đình thả nổi doanh nghiệp, xu hướng là giữ lại phần lớn cổ phần để bảo vệ khả năng suy nghĩ của cộng đồng và suy nghĩ lâu dài. Ví dụ, Bumitama Agri của gia đình Lim của Indonesia đã được liệt kê ở Singapore vào năm 2012 với tỷ lệ thả nổi tự do dưới 20%, cho phép gia đình giữ quyền kiểm soát.
Chúng ta hãy nhìn vào các công ty gia đình thông qua bốn lăng kính Thế hệ, Tăng trưởng, Từ thiện và Toàn cầu của Viện Gia đình Doanh nghiệp.
Tạo giá trị cho mọi Thế hệ
Giữ nó trong gia đình
77% gia đình doanh nghiệp châu Á tái đầu tư thu nhập
Điều này chứng tỏ rằng các công ty gia đình châu Á ưu tiên xây dựng các doanh nghiệp bền vững để chuyển giao giữa các thế hệ. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào các doanh nghiệp gia đình châu Á có thể làm điều này một cách có hệ thống và bền vững sau ba thế hệ đầu tiên? Hầu hết các công ty gia đình châu Á vẫn còn dưới 100 tuổi.
Một mô hình vai trò là Tập đoàn Lippo của gia đình Riady ở Indonesia, đã sống sót qua nhiều cuộc chiến và khủng hoảng kinh tế trong 67 năm qua. Với tư duy kinh doanh và cách tiếp cận tích cực, người sáng lập, ông Mochtar Riady, đã phát triển việc kinh doanh từ một cửa hàng xe đạp nhỏ và khiêm tốn ở Đông Java thành một bộ sưu tập lớn các công ty cắt ngang các quốc gia và lĩnh vực. Đế chế kinh doanh được xây dựng dựa trên khả năng của Riadys để xác định và hành động dựa trên nhiều cơ hội kinh doanh.
Tập đoàn Lippo đã chuyển từ ngân hàng sang phát triển bất động sản sang chăm sóc sức khỏe sang hàng hóa chuyển nhanh qua nhiều dự án của họ qua ba thế hệ lãnh đạo. Tham vọng kinh doanh gần đây nhất là liên doanh thương mại điện tử của họ, MatahariMall.com, phiên bản trực tuyến của chuỗi cửa hàng bách hóa Matahari. Học được từ thất bại của nỗ lực đầu tiên của họ vào năm 2000, Lipposhop, các Riadys đã kiên trì theo đuổi thương mại điện tử của họ.
Để mắt đến sự gia tăng về số hóa và thâm nhập internet ở Indonesia, nỗ lực này được dẫn dắt bởi John Riady, thành viên gia đình thế hệ thứ ba và giám đốc điều hành hiện tại của Tập đoàn Lippo. Năm ngoái, họ đã hợp tác với Grab, một công ty thuê xe trong khu vực, sẽ giúp vận chuyển và giao hàng cho các dịch vụ của MatahariMall. Theo kịp các xu hướng kinh doanh hiện đại là cách họ chứng minh tương lai của công ty gia đình.
TĂNG TRƯỞNG thông qua công nghệ và đổi mới
Nền kinh tế kỹ thuật số ASEAN có tiềm năng đạt 200 tỷ USD vào năm 2025.
Giống như Tập đoàn Lippo, các doanh nghiệp đang khai thác công nghệ, không chỉ để cải thiện quy trình kinh doanh, mà còn phát minh lại sản phẩm và trải nghiệm của khách hàng.
Sing Lun, một nhà sản xuất hàng may mặc của Singapore, phục vụ các thương hiệu toàn cầu như Under Armor và Puma, bắt đầu kinh doanh hàng dệt may. Ngày nay, nó vận hành 13 cơ sở sản xuất và tìm nguồn cung ứng trên khắp châu Á, tạo ra doanh thu hàng năm khoảng 185 triệu đô la Mỹ. Để tiếp tục phát triển, Sing Lun bắt đầu đổi mới với công nghệ thiết bị đeo bằng cách hợp tác với một công ty ở Anh để tạo ra một chiếc áo có cảm biến có thể giặt được, đo nhịp tim và mỏi cơ. Ngoài ứng dụng rõ ràng trong điền kinh, còn giám sát người già hoặc những người làm việc có nguy cơ cao như công nhân giàn khoan dầu....
Ngày nay đổi mới để cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm chi phí không còn đủ để đáp ứng nhu cầu đối với các sản phẩm độc đáo, có giá trị cao.
Mark Lee nhấn mạnh rằng công nghệ thay đổi phương thức tiêu dùng và mô hình hành vi, vì vậy các công ty phải sử dụng các kênh và phương tiện truyền thông xã hội để quảng bá thương hiệu của họ.
Từ thiện
Các doanh nghiệp gia đình tự phân biệt thông qua việc nhấn mạnh vào kế hoạch dài hạn và trả lại cho cộng đồng địa phương; nhiều người sáng lập tin vào việc cải thiện cuộc sống của những người ít đặc quyền trong cộng đồng. Hầu hết các hoạt động từ thiện của các gia đình được thúc đẩy bởi các giá trị và động lực của người sáng lập.
Các hình thức từ thiện truyền thống hơn là quyên góp tiền mặt, hoặc tạo ra các phương tiện dành riêng cho gia đình như nền tảng. Một ví dụ là Quỹ Sáng tạo Tương lai Myanmar (BFM) đã giành giải thưởng Kanbawza (KBZ), được thành lập năm 2008 bởi gia đình của Aung Ko Win, để nâng đỡ các cộng đồng kém phát triển và xóa đói giảm nghèo.
Chúng ta hãy nhìn vào các công ty gia đình thông qua bốn lăng kính Thế hệ, Tăng trưởng, Từ thiện và Toàn cầu của Viện Gia đình Doanh nghiệp.
Tạo giá trị cho mọi Thế hệ
Giữ nó trong gia đình
77% gia đình doanh nghiệp châu Á tái đầu tư thu nhập
Điều này chứng tỏ rằng các công ty gia đình châu Á ưu tiên xây dựng các doanh nghiệp bền vững để chuyển giao giữa các thế hệ. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào các doanh nghiệp gia đình châu Á có thể làm điều này một cách có hệ thống và bền vững sau ba thế hệ đầu tiên? Hầu hết các công ty gia đình châu Á vẫn còn dưới 100 tuổi.
Một mô hình vai trò là Tập đoàn Lippo của gia đình Riady ở Indonesia, đã sống sót qua nhiều cuộc chiến và khủng hoảng kinh tế trong 67 năm qua. Với tư duy kinh doanh và cách tiếp cận tích cực, người sáng lập, ông Mochtar Riady, đã phát triển việc kinh doanh từ một cửa hàng xe đạp nhỏ và khiêm tốn ở Đông Java thành một bộ sưu tập lớn các công ty cắt ngang các quốc gia và lĩnh vực. Đế chế kinh doanh được xây dựng dựa trên khả năng của Riadys để xác định và hành động dựa trên nhiều cơ hội kinh doanh.
Tập đoàn Lippo đã chuyển từ ngân hàng sang phát triển bất động sản sang chăm sóc sức khỏe sang hàng hóa chuyển nhanh qua nhiều dự án của họ qua ba thế hệ lãnh đạo. Tham vọng kinh doanh gần đây nhất là liên doanh thương mại điện tử của họ, MatahariMall.com, phiên bản trực tuyến của chuỗi cửa hàng bách hóa Matahari. Học được từ thất bại của nỗ lực đầu tiên của họ vào năm 2000, Lipposhop, các Riadys đã kiên trì theo đuổi thương mại điện tử của họ.
Để mắt đến sự gia tăng về số hóa và thâm nhập internet ở Indonesia, nỗ lực này được dẫn dắt bởi John Riady, thành viên gia đình thế hệ thứ ba và giám đốc điều hành hiện tại của Tập đoàn Lippo. Năm ngoái, họ đã hợp tác với Grab, một công ty thuê xe trong khu vực, sẽ giúp vận chuyển và giao hàng cho các dịch vụ của MatahariMall. Theo kịp các xu hướng kinh doanh hiện đại là cách họ chứng minh tương lai của công ty gia đình.
TĂNG TRƯỞNG thông qua công nghệ và đổi mới
Nền kinh tế kỹ thuật số ASEAN có tiềm năng đạt 200 tỷ USD vào năm 2025.
Giống như Tập đoàn Lippo, các doanh nghiệp đang khai thác công nghệ, không chỉ để cải thiện quy trình kinh doanh, mà còn phát minh lại sản phẩm và trải nghiệm của khách hàng.
Sing Lun, một nhà sản xuất hàng may mặc của Singapore, phục vụ các thương hiệu toàn cầu như Under Armor và Puma, bắt đầu kinh doanh hàng dệt may. Ngày nay, nó vận hành 13 cơ sở sản xuất và tìm nguồn cung ứng trên khắp châu Á, tạo ra doanh thu hàng năm khoảng 185 triệu đô la Mỹ. Để tiếp tục phát triển, Sing Lun bắt đầu đổi mới với công nghệ thiết bị đeo bằng cách hợp tác với một công ty ở Anh để tạo ra một chiếc áo có cảm biến có thể giặt được, đo nhịp tim và mỏi cơ. Ngoài ứng dụng rõ ràng trong điền kinh, còn giám sát người già hoặc những người làm việc có nguy cơ cao như công nhân giàn khoan dầu....
Ngày nay đổi mới để cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm chi phí không còn đủ để đáp ứng nhu cầu đối với các sản phẩm độc đáo, có giá trị cao.
Mark Lee nhấn mạnh rằng công nghệ thay đổi phương thức tiêu dùng và mô hình hành vi, vì vậy các công ty phải sử dụng các kênh và phương tiện truyền thông xã hội để quảng bá thương hiệu của họ.
Từ thiện
Các doanh nghiệp gia đình tự phân biệt thông qua việc nhấn mạnh vào kế hoạch dài hạn và trả lại cho cộng đồng địa phương; nhiều người sáng lập tin vào việc cải thiện cuộc sống của những người ít đặc quyền trong cộng đồng. Hầu hết các hoạt động từ thiện của các gia đình được thúc đẩy bởi các giá trị và động lực của người sáng lập.
Các hình thức từ thiện truyền thống hơn là quyên góp tiền mặt, hoặc tạo ra các phương tiện dành riêng cho gia đình như nền tảng. Một ví dụ là Quỹ Sáng tạo Tương lai Myanmar (BFM) đã giành giải thưởng Kanbawza (KBZ), được thành lập năm 2008 bởi gia đình của Aung Ko Win, để nâng đỡ các cộng đồng kém phát triển và xóa đói giảm nghèo.
Các dự án bao gồm phát triển cộng đồng, cứu trợ thiên tai, giáo dục, tôn giáo, sức khỏe phụ nữ và hơn thế nữa, đóng góp gần 84 triệu đô la Mỹ cho đến nay. Với những sáng kiến này, BFM đã đích thân lãnh đạo trách nhiệm giải quyết các vấn đề xã hội quy mô lớn của Myanmar nhằm giới thiệu sự thay đổi ngoài mục đích từ thiện.
Trong những năm gần đây, chúng tôi đã quan sát thấy sự tinh vi ngày càng tăng trong việc đưa ra của các doanh nghiệp gia đình châu Á, khi họ tìm cách tối đa hóa phạm vi và tác động của hành động của họ.
Trong những năm gần đây, chúng tôi đã quan sát thấy sự tinh vi ngày càng tăng trong việc đưa ra của các doanh nghiệp gia đình châu Á, khi họ tìm cách tối đa hóa phạm vi và tác động của hành động của họ.
Điều này đã dẫn đến những nỗ lực sáng tạo như ứng dụng iSafe được phát triển bởi UST Global, thuộc gia đình Chandaria của Ấn Độ, nhà cung cấp đa quốc gia về các dịch vụ và dịch vụ CNTT, kỹ thuật số. Ứng dụng iSafe được thiết kế để tăng sự an toàn cho phụ nữ ở Ấn Độ.
Lần đầu tiên ra mắt tại Kerala, ứng dụng cho phép phụ nữ gửi cảnh báo tức thì đến cảnh sát bằng cách sử dụng nút hoảng loạn hoặc đơn giản chỉ bằng cách nhấn nút dài. Cảnh sát sẽ nhận được vị trí của người gọi và người gọi vẫn được theo dõi cho đến khi tình huống được giải quyết. iSafe đã giành giải thưởng 'Công nghệ di động sử dụng tốt nhất' tại Elets trao đổi kiến thức năm 2015, được tổ chức tại Goa, Ấn Độ.
UST đã hợp tác thêm với Bosch để cung cấp ứng dụng an toàn cho người lái và hành khách trên xe, thu hẹp khoảng cách giữa xe và điện thoại thông minh trong thời kỳ khủng hoảng. Đây là một ví dụ tuyệt vời về tối đa hóa tác động thông qua việc tận dụng các khả năng cốt lõi của doanh nghiệp để giải quyết hiệu quả một nhu cầu xã hội quan trọng.
TOÀN CẦU mới
Trong thế giới siêu kết nối này, một tư duy toàn cầu vượt ra ngoài sự mở rộng địa lý để có cái nhìn toàn diện hơn về các mạng lưới và cơ hội toàn cầu là rất quan trọng cho sự hợp tác và tạo thị trường. Wilmar International, tập đoàn kinh doanh nông nghiệp, gần đây đã mua 50% cổ phần của Aalst Chocolate, nhà sản xuất sô cô la Singapore, để thâm nhập thị trường sô cô la Trung Quốc.
Liên doanh là một tình huống đôi bên cùng có lợi, vì Aalst có thể thúc đẩy mạng lưới châu Á rộng lớn của Wilmar và Wilmar có thể tham gia vào một phân khúc sản phẩm mới với khoản đầu tư xuôi dòng này vào sản xuất sô cô la từ các đồn điền ca cao của họ. Cả Wilmar và Aalst đều thuộc sở hữu gia đình và thể hiện tư duy lập kế hoạch dài hạn cho việc kinh doanh được thúc đẩy bởi các giá trị gia đình mạnh mẽ.
Tiếp theo là ở đâu?
Đối với các doanh nghiệp gia đình, thế hệ tiếp theo được coi là người tạo ra giá trị rõ ràng. Giống như mọi thế hệ đi trước họ, họ hiểu thế giới hiện đại và do đó, rất phù hợp để nắm lấy công nghệ và áp dụng các thực tiễn tốt nhất để dẫn dắt các biến đổi đang diễn ra của các công ty gia đình.
Lần đầu tiên ra mắt tại Kerala, ứng dụng cho phép phụ nữ gửi cảnh báo tức thì đến cảnh sát bằng cách sử dụng nút hoảng loạn hoặc đơn giản chỉ bằng cách nhấn nút dài. Cảnh sát sẽ nhận được vị trí của người gọi và người gọi vẫn được theo dõi cho đến khi tình huống được giải quyết. iSafe đã giành giải thưởng 'Công nghệ di động sử dụng tốt nhất' tại Elets trao đổi kiến thức năm 2015, được tổ chức tại Goa, Ấn Độ.
UST đã hợp tác thêm với Bosch để cung cấp ứng dụng an toàn cho người lái và hành khách trên xe, thu hẹp khoảng cách giữa xe và điện thoại thông minh trong thời kỳ khủng hoảng. Đây là một ví dụ tuyệt vời về tối đa hóa tác động thông qua việc tận dụng các khả năng cốt lõi của doanh nghiệp để giải quyết hiệu quả một nhu cầu xã hội quan trọng.
TOÀN CẦU mới
Trong thế giới siêu kết nối này, một tư duy toàn cầu vượt ra ngoài sự mở rộng địa lý để có cái nhìn toàn diện hơn về các mạng lưới và cơ hội toàn cầu là rất quan trọng cho sự hợp tác và tạo thị trường. Wilmar International, tập đoàn kinh doanh nông nghiệp, gần đây đã mua 50% cổ phần của Aalst Chocolate, nhà sản xuất sô cô la Singapore, để thâm nhập thị trường sô cô la Trung Quốc.
Liên doanh là một tình huống đôi bên cùng có lợi, vì Aalst có thể thúc đẩy mạng lưới châu Á rộng lớn của Wilmar và Wilmar có thể tham gia vào một phân khúc sản phẩm mới với khoản đầu tư xuôi dòng này vào sản xuất sô cô la từ các đồn điền ca cao của họ. Cả Wilmar và Aalst đều thuộc sở hữu gia đình và thể hiện tư duy lập kế hoạch dài hạn cho việc kinh doanh được thúc đẩy bởi các giá trị gia đình mạnh mẽ.
Tiếp theo là ở đâu?
Đối với các doanh nghiệp gia đình, thế hệ tiếp theo được coi là người tạo ra giá trị rõ ràng. Giống như mọi thế hệ đi trước họ, họ hiểu thế giới hiện đại và do đó, rất phù hợp để nắm lấy công nghệ và áp dụng các thực tiễn tốt nhất để dẫn dắt các biến đổi đang diễn ra của các công ty gia đình.
Hiểu biết về kinh doanh, có trình độ học vấn cao, kết nối tốt và có khả năng tiếp cận vốn, những chủ sở hữu thế hệ tiếp theo này dự kiến sẽ xây dựng dựa trên kết nối toàn cầu và cơ hội để tạo ra các doanh nghiệp tốt hơn và bền vững.
Tuy nhiên, họ cũng sống trong thời đại thay đổi nhanh chóng và cần mang lại sự chuyên nghiệp trong kinh doanh và nhận ra rằng các mối quan hệ không còn đủ để thành công.
Tóm lại, đây là một kỷ nguyên của sự thay đổi nhanh chóng mang đến những cơ hội vô biên. Để đi đầu, các doanh nghiệp gia đình cần phải chuyển mình từ những người tạo ra sự giàu có sang những người tạo ra giá trị, với những thực tiễn tốt được củng cố và thúc đẩy bởi các giá trị gia đình và đạo đức mạnh mẽ của họ.
Tóm lại, đây là một kỷ nguyên của sự thay đổi nhanh chóng mang đến những cơ hội vô biên. Để đi đầu, các doanh nghiệp gia đình cần phải chuyển mình từ những người tạo ra sự giàu có sang những người tạo ra giá trị, với những thực tiễn tốt được củng cố và thúc đẩy bởi các giá trị gia đình và đạo đức mạnh mẽ của họ.
Chúng tôi thấy các công ty gia đình châu Á ngày càng làm như vậy bằng cách xây dựng kinh doanh vì lợi ích lớn hơn. Cùng với một tư duy toàn cầu, các doanh nghiệp gia đình châu Á có vẻ sẵn sàng tái tạo mình thành những người tạo ra giá trị của ngày mai.
(Bài của GS Annie Koh, phó chủ tịch Văn phòng Phát triển Kinh doanh tại Đại học Quản lý Singapore Tháng 12 năm 2017).
(Bài của GS Annie Koh, phó chủ tịch Văn phòng Phát triển Kinh doanh tại Đại học Quản lý Singapore Tháng 12 năm 2017).
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét