CỬU BIẾN THIÊN

Tôn Tử nói: Phàm phép dùng binh, tướng thụ mệnh vua, tập hợp quân đội, bĩ địa không dừng quân, cù địa phải nghĩ tới giao kết, tuyệt địa không được nấn ná, vi địa cần tính toán, tử địa phải quyết chiến.
Lại phải biết cái lợi của phép cửu biến:

1. Mưu có khi không dùng
2. Giao chiến có khi không đối cự
3. Lợi có khi không lấy
4. Đường có khi không đi
5. Địch đến có khi không đánh
6. Thành có khi không tấn công
7. Đất đai có khi không giành
8. Mệnh vua có khi không tuân
9. Binh pháp có khi không giữ

Vì thế, tướng tinh thông cửu biến là người biết dùng binh. Tướng không tinh thông cửu biến dù  biết địa hình cũng không biết nổi cái lợi của địa hình, hoặc dù biết cái lợi của địa hình cũng không dùng nổi người đủ sức vận dụng cái lợi đó.

Luận giải
Sử dụng “Cửu biến thiên” để phân tích vị thế công ty trên thị trường và năng lực xử lý theo tình huống.
Vị thế của công ty trên thị trường được chia thành 5 mức cơ bản:
-         Ơ bĩ địa, không đóng đồn. Bĩ địa là chỗ trũng thấp, bốn mặt xung quanh đều cao hơn. Tức là thị trường đang trong tình trạng suy giảm, đang có các thị trường khác sẵn sàng xâm lấn. Công ty không nên đi vào thị trường này hoặc phải nhanh chóng rút lui.
-         Ơ cù địa,kết giao với các nước. Cù địa là đất bằng phẳng, tiện đường giao thông với bốn phương. Thị trường đang ở vị thế rộng mở cho tất cả các đối thủ, công ty nên thực hiện chính sách liên kết để phân chia thị trường.
-         Ơ tuyệt địa, không được nấn ná. Tuyệt địa là đất không có sông suối, địa hình hiểm trở, không có đường giao thông. Thị trường có những khó khăn đặc biệt với công ty như hệ thống phân phối lệ thuộc đối thủ cạnh tranh, công nghệ…ở thị trường này công ty không nên xâm nhập.
-         Ơ vi địa, cần tính toán. Xung quanh là địa thế hiểm trở, quân ta di chuyển khó khăn, địch có thể phát binh vây hãm được gọi là vi địa.  Thị trường có nhiều rủi ro và đối thủ đang chiếm lợi thế, trong tình trạng này nhà quản lý cần  tính toán  những mưu hay, kế lạ để đối phó.
-         Ơ tử địa, cần quyết chiến. Tử địa là thế đất trước không có ngõ tiến, sau  không có đường lui. Công ty đang ở trong tình trạng đã đầu tư vào thị trường truyền thống nhiều, không rút ra được, đồng thời cũng không có kinh nghiệm hay công nghệ để chuyển sang thị trường khác. 
Ơ tình thế này công ty cần  áp dụng những biện pháp quyết liệt nhằm chiếm lĩnh lại thị trường. 
Kinh doanh là việc quyền mưu, không thể tiến hành một cách cứng nhắc. 
Chín là con số lớn nhất của hàng đơn vị, cửu biến tức là chỉ cách biến hóa cùng cực theo tình huống của việc kinh doanh. Những tình huống này gồm có:
-         Mưu có khi không dùng. Trong kinh doanh, đối phó với đối thủ thường dựa vào việc dự đoán hành động của họ. Cho nên nhiều khi phải sử dụng biện pháp hư hư thực thực để đối thủ không dò biết được ý đồ thật sự của công ty.
-         Giao chiến có khi không đối cự. Theo lẽ thường, khi một công ty giảm giá thì các công ty khác cũng lần lượt lao vào cuộc cạnh tranh. Tuy nhiên nếu công ty đang giữ được liên kết đủ mạnh với các công ty khác để giữ giá trên thị trường thì có thể không cần phải lao vào cuộc đấu nội lực này.
…………
-         Lợi có khi không lấy. Cần tỉnh táo phân biệt có những thị trường đời sống rất ngắn ngủi. Cho nên có cơ hội kinh doanh chưa chắc đã làm nếu lợi bất cập hại.
-         Đường có khi không đi. Việc vận chuyển hàng hóa hoặc cung ứng nguyên vật liệu nếu dựa vào một số ít nhà cung cấp chính có lợi về giá nhưng lại bị phụ thuộc vào họ. Cần cân nhắc kỹ càng tình huống đối thủ cạnh tranh có thể gây sức ép với những nhà cung cấp này.
-         Địch đến có khi không đánh. Thành có khi không tấn công. Đất đai có khi không giành. Công ty đang ở thế thượng phong. Có những đối thủ công ty có thể chiến thắng dễ dàng, nhưng công ty vẫn không nuốt chửng họ vì nếu làm như vậy có thể lâm vào tình trạng độc quyền khiến những đối thủ khác căm ghét như Microsoft là ví dụ điển hình.
-         Mệnh vua, có khi không tuân. CEO phải được độc lập, nếu hội đồng quản trị hoặc cơ quan chủ quản không hiểu lẽ ấy, can thiệp vào hoạt động của công ty sẽ làm yếu công ty trong đa số trường hợp. 
Việc nghiên cứu động cơ xăng 4 thì sử dụng cho xe gắn máy là một ví dụ nếu tuân theo ý lãnh đạo thì Honda đã không thành công như thế với các loại xe máy 4 thì.
-         Binh pháp có khi không giữ. Khi những nguyên tắc, qui định trở nên lạc hậu không còn phù hợp, thậm chí cản trở công việc thì cần phải tiến hành thay đổi. 
Lehman & Brother là một công ty chứng khoán nổi tiếng trước đây, khi việc kinh doanh phát đạt công ty vẫn duy trì hệ thống thang lương theo thâm niên và phớt lờ thành tích kinh doanh của nhân viên. 
Hậu quả nhãn tiền là những nhân viên giỏi lần lượt ra đi,  Lehman & Brother trở nên suy yếu đến mức không gượng dậy được và đã bị công ty khác mua lại, một dấu chấm hết cho một quá khứ lẫy lừng chỉ vì khăng khăng cố chấp.
Cho nên,  một CEO (tổng giám đốc điều hành) giỏi tính toán tất dựa vào cả lợi thế và rủi ro để cân nhắc, dựa vào lợi thế cạnh tranh để thấy việc mưu tính có thể đạt được, dựa vào rủi ro để thấy họa hoạn có thể giải được.
Như vậy người CEO, trong kinh doanh, không trông chờ đối thủ không đến mà sở cậy ở tư thế sẵn sàng đợi đối thủ tới bằng những hành động chủ động như  lấy nguy hại để khuất phục công ty khác, lấy công việc để sai sử công ty khác, lấy lợi lộc để dẫn dắt công ty khác.
Vì thế, CEO có 5 mối nguy mà những nhà phân tích cần phải đánh giá xem CEO của công ty có bị mắc phải hay không:
-         Liều chết có thể bị giết. CEO có phải là người liều lĩnh, mạo hiểm hay không. Một CEO liều lĩnh có thể đạt được thành công nhanh chóng nhưng khi tình thế thay đổi có thể làm tổn hại trầm trọng tới công ty mà vụ phá sản của ngân hàng Barings là một ví dụ.
-         Tham sống có thể bị bắt. Ngược lại, một CEO nhút nhát không quả đoán có thể bỏ lỡ cơ hội kinh doanh và đưa công ty vào tình thế khó khăn do quá nghe lời cấp trên.
-         Nóng giận có thể bị lầm mưu. CEO này hay làm cho công ty luôn phải vội vã đuổi theo đối thủ, cạnh tranh với đối thủ mọi nơi mọi lúc mà không nghĩ tới sức của công ty mình.
-         Liêm khiết có thể bị lăng nhục. Ngay cả một CEO muốn được tiếng liêm khiết cũng có thể gây hại tới công ty vì khi đối thủ tung tin thất thiệt làm cho ông ta chỉ còn chăm chăm bảo vệ thanh danh của mình và không còn sức nghĩ tới công ty.
-         Thương dân có thể bị phiền não. Khi công ty bắt buộc phải tái cấu trúc để lấy lại lợi thế cạnh tranh, điều này đòi hỏi phải cắt giảm chỗ làm. Nhật có truyền thống không sa thải nhân viên, do vậy khi nền kinh tế suy thoái, các công ty Nhật đã phải vật vã rất nhiều rồi cũng phải tiến hành sa thải.

HÀNH QUÂN THIÊN

Tôn Tử nói: Phàm đóng quân đối địch với quân thù
-         Vượt qua núi, chia quân giữ các ải hiểm yếu, đóng gần nơi có nước, hướng về ánh sáng, chiếm nơi cao, không tiến ngược lên gò núi cao để khu trục địch. Đó là phép đóng quân ở đất núi.
-         Vượt qua sông, đóng xa bờ. Địch vượt sông mà đến, ta không nghênh chiến sát bờ, chờ quân địch qua một phần quân, thế địch bị chia xẻ, ta tiến đánh thì được lợi; ta muốn đánh không nên dựa sát bờ sông mà đón địch, hướng về ánh sáng, chiếm nơi cao, không nên ở phía hạ lưu. Đó là phép đóng quân ở trên nước.
-         Qua những nơi đất cằn cỗi, bùn lầy, ta lánh xa không nên lần lữa; nếu giao tranh ở những đất ấy, ta đóng gần nơi có cỏ, nước và dựa vào những lùm cây rậm. Đó là phép đóng quân ở những nơi đất cằn cỗi hoặc bùn lầy.
-         Ơ đất bằng, đóng ở nơi bằng phẳng, phía bên hữu dựa vào địa thế cao, phía trước mực đất thấp, phía sau mực đất cao. Đó là phép đóng quân ở bình nguyên.

Luận giải
Trong đời sống hoạt động của mình, công ty sẽ trải qua nhiều giai đoạn phát triển và đối mặt với những khó khăn. 
Để có thể tồn tại và phát triển, công ty cần phải đổi mới, thích ứng với hoàn cảnh.
Phép đóng quân trên đất bằng. Yêu cầu và hoàn cảnh của thị trường mới đòi hỏi công ty tăng hiệu quả kinh doanh. 
Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách tiến hành hợp lý hóa qui trình sản xuất, kinh doanh, tái cấu trúc lại công ty nhằm cắt giảm chi phí.
Tuy nhiên, khi công ty phát triển tới một qui mô nhất định thì việc tái cấu trúc công ty không còn đem lại kết quả như ý muốn. 
Để hiểu rõ bản chất vấn đề, chúng ta cần xem xét những nguyên lý nền tảng trong việc xây dựng công ty.
Tổ chức theo truyền thống của công ty được xây dựng trên quan niệm công việc được chia càng nhỏ càng tốt và nhân viên làm những việc đơn giản, lặp đi lặp lại. 
Như vậy, công ty càng lớn thì càng đòi hỏi nhiều cấp quản lý trung gian, nhiều tầng nấc kiểm soát và phân chia thành những lãnh địa riêng. 
Kết quả là người trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng cho công ty thì ít mà số người làm chậm công việc và không tạo ra giá trị gia tăng ngày càng nhiều.
Những bất cập này chứng tỏ nguyên tắc tổ chức công việc ra đời trên nền tảng khoa học kỹ thuật cách đây hơn 100 năm đã trở nên lạc hậu. 
Để giải quyết vấn đề đòi hỏi phải xây dựng lại (tái lập) công ty trên cơ sở phá vỡ những nguyên lý truyền thống và thiết lập những nguyên lý phù hợp với trình độ của ngày hôm nay.
Nguyên tắc chủ đạo của tái lập là dựa vào tin học để xây dựng quá trình thông suốt tới khách hàng, có người chịu trách nhiệm rõ ràng và nhân viên phải làm những công việc phức tạp hơn, có quyền chủ động hơn. 
Thông thường, công ty sẽ tiến hành tái lập khi:

-         Phép đóng quân ở đất núi. Công ty đang là số 1 ở thị trường và họ muốn giữ vững vị trí đó bằng cách tái lập để đưa ra các tiêu chuẩn mới trên thị trường cho đối thủ đuổi theo.

-         Phép đóng quân trên nước. Tuy tình hình hoạt động của công ty đang tốt đẹp nhưng những người lãnh đạo nhận thấy có những rủi ro lớn đang chờ đợi ở phía trước nên tiến hành tái lập để đón trước tình hình.

-         Phép đóng quân trên đầm lầy. Công ty sa vào tình thế khó khăn và những biện pháp cải tiến thông thường không giải quyết nổi tình hình đòi hỏi phải nhanh chóng tiến hành tái lập một cách triệt để.

Như vậy, nhờ cái lợi của tái cấu trúc và tái lập mà công ty phát triển được. Tuy nhiên, việc đổi mới còn phải giữ vững được nguyên tắc:

-         Ưa đất cao, ghét đất thấp. Định hướng đúng được thị trường có tiềm năng và có sức phát triển. Đây là một điều cực kỳ khó khăn do khó mà biết trước được cái chưa có.

-         Quí ánh sáng, rẻ bóng tối. Đi đúng nhịp với xu thế. Thậm chí nếu công ty đi trước xu thế quá xa cũng có thể đem lại rủi ro do mất tính đồng bộ với các yếu tố khác, đặc biệt trong môi trường còn nặng tính định kiến.

-         Thích nuôi sống nơi có cỏ nước, đường vận tải lương thực được kế tiếp thuận lợi. Việc tái lập có trọng điểm, từ trên xuống, mang lại hiệu quả và có tính khả thi. Trong quá trình thay đổi vẫn phải giữ được hoạt động bình thường, liên tục của công ty.

-         Quân không mắc dịch lệ truyền nhiễm. Việc thay đổi phải được bảo vệ triệt để bởi người có sức mạnh trong công ty do sẽ có nhiều phản đối và cản trở.  Việc tái lập cũng phải được mọi người trong công ty nhận thức được sự cần thiết  phải thay đổi và ủng hộ quá trình này.
………………….
Trong quá trình phát triển của mình còn phải tránh đưa mình vào những vị trí đầy rủi ro mà Tôn Tử gọi là lục hại như tuyệt giản, thiên tỉnh, thiên lao, thiên la, thiên hãm, thiên khích.

-         Tuyệt giản: trước sau hiểm trở, nước chảy ngang ở giữa. Xây dựng hệ thống phân phối khó khăn, thị trường có những chính sách thuế quan, bảo hộ thiên lệch và những hàng rào vô hình khác.

-         Thiên tỉnh: bốn bề có vách cao, nước dồn về lỗ trũng thấp ở giữa. Thị trường đang trong gia đoạn thu hẹp và bị các thị trường khác chồng lấn.

-         Thiên lao: ba mặt bị vây bọc, dễ vào, khó ra. Thị trường có hướng phát triển kém, vào thị trường dễ do không đòi hỏi nhiều ở công nghệ hoặc kinh nghiệm nhưng khó rút ra khi kinh doanh thất bại do đầu tư lớn…

-         Thiên la: cây cối um tùm, chiến đấu bất tiện. Thị trường luật lệ còn hoang sơ, chi phí ngầm cao.

-         Thiên hãm: đất thấp bùn lầy, chiến xa và kỵ binh khó bề rong ruổi. Thị trường có mức lợi nhuận thấp, đòi hỏi nhiều lao động, khó áp dụng công nghệ mới.

-         Thiên khích: hai mặt núi nhìn nhau, đường hang chật hẹp. Thị trường bị kẹp giữa 2 đại gia đang cạnh tranh quyết liệt, chỉ còn những mảnh vụn vặt cho các đàn em.

Mình đã không mưu trí mà còn khinh địch, sao khỏi bị địch bắt cầm tu. 
Việc phát triển và tái lập công ty cũng không thể không tiến hành quan sát, học tập ở các công ty khác vì nhiều khi từ  một góc nhìn mới đưa lại một cách giải quyết vấn đề rất bất ngờ như  ví dụ sau.

Phòng kế toán chi khu vực Bắc Mỹ của công ty Ford có hơn 500 nhân viên hoạt động theo nguyên tắc có hóa đơn thì tiến hành thanh toán. 
Ban quản lý dự định tin học hóa bộ phận này để nâng cao năng suất lao động lên 20%. Một ngày nọ, tới thăm Mazda một công ty của Nhật, viên quản lý của Ford kinh ngạc khi biết bộ phận kế toán chi chỉ có 5 nhân viên. 
Về nước, ông ta liền tiến hành nghiên cứu tái lập quá trình kế toán chi bằng cách bỏ nguyên tắc có hóa đơn thì thanh thanh toán, kết quả là phòng chỉ còn 125 nhân viên – một số lượng mà Ford chưa bao giờ tưởng tượng ra được.
Như trên đã nói, việc tái lập công ty đòi hỏi những người tham gia vào quá trình  tái lập phải được bảo vệ và các chướng ngại của quá trình đổi mới này phải được dẹp bỏ kể cả cấp quản lý. 
Việc thưởng phạt phải phân minh đối với mọi người trong công ty. 
Lệnh đưa ra phải hợp lý, thu được lòng tin của nhân viên thì công việc mới thông suốt được.
Chưa có ân đức cố kết lòng quân mà vội ra uy hình phạt thì quân sĩ không phục; quân sĩ đã oán giận thì khó sai khiến. Đã có ân đức làm cho quân sĩ thân thiết qui phục mà không dùng hình phạt thì quân sĩ khinh lờn hiệu lệnh, khó mà sử dụng.
Như vậy, CEO giỏi là người giỏi việc “nuôi quân, dạy quân”. 
Công ty phát triển mà không sa vào thế khốn cùng chính là biết đổi mới kịp thời thích ứng với tình thế, biết dùng ân uy và được lòng nhân viên.

ĐỊA HÌNH THIÊN

Tôn Tử nói: địa hình gồm có:
-         Thông địa là nơi ta có thể qua, địch có thể qua.
-         Quải địa là nơi có thể đến mà khó trở lui.
-         Chi địa là nơi ta tiến cũng bất lợi, địch tiến cũng bất lợi.
-         Ai địa là nơi đất hẹp.
-         Hiểm địa là nơi hiểm trở.
-         Viễn địa là nơi xa rộng.
Phàm 6 hình trên là tính tự nhiên của đất, tướng lãnh trọng trách không thể không xét tới.
Việc binh gồm có tẩu, trì, hãm, băng, loạn, bắc. Phàm 6 thứ này không phải họa từ trời mà do lỗi ở tướng.

Luận giải
Kinh doanh luôn phải đối mặt với rủi ro. Những rủi ro mang tính khách quan mà công ty phải lượng tính và có sẵn phương án đối phó bao gồm:

-         Thông địa là nơi ta có thể qua, địch có thể qua. Thị trường là nơi mở rộng cho nhiều đối thủ. Việc tiến vào hay rút ra khỏi thị trường đều dễ dàng, điều này gây khó khăn trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh của công ty do tính bất ổn của thị trường. Ơ thị trường này nếu công ty thiết lập trước được nền móng so với đối thủ, có nguồn cung ứng và hệ thống phân phối tốt sẽ có lợi.

-         Quải địa là nơi có thể đến mà khó trở lui. Thị trường là nơi công ty dễ vào mà khó rút ra, điều này làm cho thị trường có thể thành nơi cạnh tranh gắt gao, kể cả khi suất lợi nhuận thấp. Như vậy nếu công ty đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn đối thủ và thị trường còn rộng thì có thể tiến hành kinh doanh trên thị trường này và ngược lại.

-         Chi địa là nơi ta tiến cũng bất lợi, địch tiến cũng bất lợi. Thị trường không lớn, mang lại mức lợi nhuận thấp cho các công ty tham gia nhưng lại có ý nghĩa như một bàn đạp để tiến vào thị trường khác. Cần phân tích xem đó có là cơ hội cho công ty để đạt mục tiêu chính hay không.

-         Ai địa là nơi đất hẹp. Thị trường hẹp mang tính chuyên ngành. Nếu công ty có kinh nghiệm, công nghệ chuyên biệt cho thị trường này thì nên củng cố chiếm lĩnh thị trường. Nếu thị trường do đối thủ khác chiếm lĩnh nhưng chưa chắc chắn thì công ty có thể tiến vào.

-         Hiểm địa là nơi hiểm trở. Thị trường đòi hỏi những kinh nghiệm và công nghệ chuyên biệt, nên giành ưu thế vế công nghệ trước các đối thủ. Nếu đối thủ có ưu thế công nghệ trong khi công ty lại không có kinh nghiệm trong lĩnh vực này thì không nên tiến vào thị trường này.

-         Viễn địa là nơi xa rộng. Thị trường còn đang manh nha, chiều hướng chưa rõ ràng, cần sáng suốt vì có thể bỏ lỡ cơ hội đi trước thiên hạ hoặc rơi vào ngõ cụt do lạc hướng.
……………..
Những rủi ro mang tính chủ quan cũng không kém phần quan trọng và được qui trách nhiệm cho CEO trong quản lý điều hành:

-         Tẩu là hai bên thế lực ngang nhau, lấy 1 đánh 10. CEO đã tính toán sai, tuy lực lượng ngang đối thủ nhưng lại thua ở một thị trường cụ thể do đã lấy yếu chống mạnh.

-         Thỉ là cấp chỉ huy mạnh, quân sĩ khiếp nhược. Tuy CEO có giỏi giang mà nhân viên quá kém, lại không có thiện chí làm việc. Lỗi của CEO là đã không tuyển chọn và huấn luyện được một đội ngũ nhân viên đạt chất lượng; điều này cũng có thể do cơ chế trả lương của công ty…

-         Băng là cấp chỉ huy nỗi giận mà quân sĩ không phục, gặp địch cứ tự tiện khai chiến vì nóng giận, không lượng biết khinh trọng. CEO không được nhân viên tin phục do năng lực kém lại hay nóng giận vô cớ, bốc đồng. Những CEO này là người hùng của quá khứ và đã không thích ứng được với hoàn cảnh đổi thay quá nhiều, quá nhanh.

-         Loạn là tướng lãnh nhu nhược, không nghiêm minh, không có đường lối dạy dỗ quân sĩ, kỷ luật mệnh lệnh bất thường, bày trận lộn xộn. Đúng như tên gọi của nó, công ty mà loạn như vậy thì chỉ có nước sâp tiệm.

-         Bắc là tướng lãnh không liệu biết tình hình của địch, lấy ít đánh nhiều, lấy yếu đánh mạnh, trong quân không có binh tuyển phong. Đã không biết sức mạnh của đối thủ lại còn đưa ra kế hoạch cạnh tranh sai lạc, nhân viên yếu kém thì kinh doanh đâu thua đó là điều dễ hiểu.

Việc phân tích rủi ro của công ty bao gồm những nhân tố bên ngoài tác động tới công ty và bản thân công ty chứ không thể phân tích riêng rẽ được. 

Địa hình là một yếu tố giúp sức cho việc binh, liệu biết tình hình của địch, tìm cơ chiến thắng, so tính thế đất lợi hại, hiểm trở, xa gần là bổn phận của tướng lãnh.
Sau khi đã tính toán được lợi hại người CEO còn phải:
-         Khi chắc thắng, lệnh vua bảo không đánh, có thể cứ đánh
-         Khi không thể thắng, lệnh vua bảo đánh, có thể không đánh
-         Đối xử với nhân viên nghiêm minh, thân ái
-         Dám nhận trách nhiệm về mình, lúc nào cũng lo bảo vệ công ty và quyền lợi của cổ đông.
Tầm quan trọng của việc nhận biết và phòng tránh rủi ro được thể hiện qua những tình huống  sau:
-         Biết công ty có sức cạnh tranh mà không biết đối thủ, không nên tiến vào thị trường: nửa thắng nửa bại
-         Biết đối thủ trong tình trạng nguy khốn mà không biết công ty đủ sức sản xuất, kinh doanh mặt hàng đó có hiệu quả không, không nên tiến vào thị trường: nửa thắng nửa bại
-         Biết đối thủ trong tình trạng kém cỏi, biết công ty đủ sức cạnh tranh nhưng không biết rõ những rủi ro có thể gặp phải, không nên tiến vào thị trường: nửa thắng nửa bại

Như vậy, có thể nói, biết sức của đối thủ cạnh tranh và sức của công ty, việc kinh doanh thành công mà không nguy. 
Nhận biết và quản lý phòng tránh được những rủi ro mà công ty có thể gặp phải thì thành công trong kinh doanh mới hoàn toàn.

CỬU ĐỊA THIÊN

Ngày nay, nền kinh tế đang chuyển từ chú trọng số lượng sang ưu tiên chất lượng và hướng tới đối tượng khách hàng cụ thể. 
 Đặc điểm của nền kinh tế này là kết quả của cả một quá trình mà thế giới lần đầu tiên trong lịch sử của mình được chứng kiến sự đổi thay từ cung ít hơn cầu, hàng hóa sản xuất ra luôn có chỗ tiêu thụ và người ta xếp hàng để mua được hàng sang tình trạng cung vượt cầu và khách hàng ngày càng có nhiều quyền lực hơn nhà sản xuất.
Do đó, phương thức cạnh tranh cũng chuyển từ khả năng tăng được năng lực sản xuất đại trà sang việc  thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng cụ thể. Như vậy, việc công ty có sử dụng được sức mạnh lợi thế tổng hợp của mình để tạo nên một biểu tượng thu hút khách hàng là một điều hết sức quan trọng.
Cửu địa thiên được sử dụng để phân tích các giai đoạn của chiếm lĩnh thị trường như xâm nhập, phát triển, ổn định, suy yếu, hợp tác, cạnh tranh, rút lui…thông qua công cụ chủ yếu là tính toán lợi thế so sánh tương đối của công ty đối với những đối thủ cạnh tranh.
Tôn Tử nói: Phép dùng binh có tán địa, khinh địa, tranh địa, giao địa, cù địa, trọng địa, bĩ địa, vi địa, tử địa.
-         Tán địa là vùng đất gần biên giới ta bị lấn chiếm. Vào tán địa không giao chiến. 
Thị trường của công ty bắt đầu bị đối thủ cạnh tranh lấn át ngay trên sân nhà. 
Nguyên nhân chính do đối thủ đạt được lợi thế tương đối khi so sánh với công ty. Tôn Tử khuyên không nên giao chiến do nếu cố cạnh tranh cũng chỉ chuốc lấy thất bại mà thôi. 
Việc chủ yếu nên làm là làm sao giành lại được lợi thế.

-         Khinh địa là vùng đất gần biên giới địch do ta chiếm. Vào khinh địa, không đóng quân lại. Công ty đạt được lợi thế so với đối thủ nên bắt đầu giành được thị trường từ  tay đối thủ. Công ty nên nhanh chóng phát huy lợi thế để mở rộng thị trường hơn nữa.

-         Tranh địa là vùng đất mà bên nào chiếm được ắt có lợi. Vào tranh địa, không tấn kích. 
Thị trường có nhiều tính chuyên biệt đòi hỏi về công nghệ hoặc kỹ năng đặc biệt, nếu đối thủ đã vững chân ở thị trường này thì công ty không nên tiến vào.

-         Giao địa là vùng đất ta có thể qua, địch có  thể tới. Vào giao địa không cắt đứt giao thông. Thị trường mang tính mở, không đòi hỏi về vốn, công nghệ hay kỹ năng. 
Chính vì thế mà công ty chỉ có thể đạt được lợi thế so sánh trên cơ sở xây dựng được hệ thống cung ứng và phân phối tốt.

-         Cù địa là vùng đất tiếp giáp giữa ba nước, tới trước có thể được trợ giúp. Vào cù địa ắt kết hợp giao hiếu. 
Thị trường có đặc điểm là bàn đạp để công ty tiến vào thị trường chính. 
Cùng với  việc đứng chân trước ở thị trường này thì việc liên kết với đại lý hoặc công ty thông hiểu tình hình thị trường địa phương là rất quan trọng.

-         Trọng địa là vùng đất nằm sâu trong đất địch, qua nhiều thành ấp mới tới nổi. Vào trọng địa, không cướp đoạt. 
Công ty đã phát triển được thị trường một cách mạnh mẽ. 
 Đừng tự làm mất lợi thế của mình trước đối thủ do việc làm phân tán sức khi có tham vọng chiếm lĩnh hết các thị trường của đối thủ.

-         Bĩ địa là vùng đất núi rừng hiểm trở, đầm lầy đường qua lại khó khăn. Vào bĩ địa, bỏ đi ngay. 
Thị trường hẹp lại có rất nhiều rủi ro, suất thu lợi không ổn định. Những thị trường như vậy thì công ty dù có lợi thế so với các đối thủ cũng không nên bước vào thị trường này.

-         Vi địa là vùng đất lối vào chật hẹp, lối ra quanh co, địch ít vẫn có thể địch với số đông của quân ta. Vào vi địa, ắt dùng mưu.
Thị trường có đặc điểm vào khó, ra khó do đòi hỏi về công nghệ, vốn hoặc do chính sách của chính phủ. 
Khi mới bước vào thị trường công ty còn chịu phí tổn thành lập lớn nên các công ty đã hoat động trong thị trường này có lợi thế hơn so với kẻ mới tới. 
Muốn giành được lợi thế chỉ còn phụ thuộc vào việc có tìm ra được những khe hở mà đối thủ còn để trống trên thị trường hay không.

-         Tử địa là vùng đất cần đánh nhanh mới sống, không đánh nhanh ắt bị tiêu diệt. Vào tử địa, ắt cố đánh. 
Tình thế trên thị trường là rất xấu đối với công ty, cần phải có biện pháp quyết liệt như tiến hành tái lập để dành lại lợi thế hoặc phát triển được công nghệ mới tạo ra thị trường mới thay thế cho thị trường cũ.
………………..
Như vậy, để  “có thuận lợi mới động binh, không thuận lợi ắt ngừng lại”  việc khai thác sử dụng tốt lợi thế so sánh của công ty  trên thị trường gồm có:
-         Tiền hậu theo kịp nhau. Các quá trình phải hướng đồng bộ về phía khách hàng. Tránh tình trạng phát triển được sản phẩm nhưng việc triển khai ứng dụng lại chậm trễ hoặc dịch vụ khách hàng sơ sót.

-         Số đông số ít nương tựa được vào nhau. Số đông tạo ra giá trị gia tăng và số ít quản lý, giám sát giúp đỡ được nhau chứ không phải là tình trạng người này cõng người kia.

-         Kẻ mạnh kẻ yếu có thể cùng ứng cứu. Công ty phải tạo ra được một lợi thế tổng hợp trong kinh doanh, lấy cái này bù đắp, hỗ trợ cho cái kia.

-         Trên dưới nâng đỡ nhau. Mối quan hệ cấp trên cấp dưới đạt được mức tự quản phù hợp.

-         Binh sỹ tập trung không phân tán. Công ty có thể tập trung sức cho những mục tiêu trọng điểm của mình.

-         Binh sĩ tập trung tề chỉnh. Quá trình làm việc thông suốt, nhân viên trong trạng thái sẵn sàng.

-         Tình thế việc binh cốt phải nhanh chóng. Khả năng đưa được sản phẩm, dịch vụ ra thị trường một cách nhanh chóng.

-         Thừa cơ lúc địch lo tính chưa kịp. Nhấn mạnh một lần nữa khả năng đưa được sản phẩm ra thị trường nhanh hơn đối thủ nhằm luôn luôn chiếm được thế chủ động so với đối thủ.

-         Tiến quân vào những nơi địch không phòng bị. Khả năng sử dụng lợi thế so sánh trong việc xâm nhập những thị trường mà đối thủ còn chưa kịp đứng chân một cách vững vàng.

-         Đánh phá những nơi địch không giữ gìn. Nhận biết và khai thác được những điểm yếu của đối thủ.

-         Người Ngô và người Việt vốn ghét nhau, đương lúc đi thuyền gặp gió, họ còn cứu nhau như tay trái, tay mặt. 
Liên kết với những công ty trên thị trường để cùng nhau cạnh tranh với đối thủ khác mạnh hơn.
Như vậy, biết rõ sự biến hóa lợi hại của từng loại thị trường, xét rõ cái lợi của việc lui tới, co dãn, thấu hiểu diễn biến của tâm lý con người giúp cho việc khai thác, sử dụng lợi thế so sánh tương đối của công ty trên thị trường một cách có lợi nhất.

HỎA CÔNG

Tôn Tử nói: Phàm đánh bằng hỏa công có 5 việc:
-         Một là hỏa nhân, thiêu đốt quân sĩ bên địch
-         Hai là hỏa tích, thiêu đốt lương thảo tích trữ của địch
-         Ba là hỏa trì, thiêu đốt xe cộ của địch
-         Bốn là hỏa khố, thiêu đốt kho tàng, quân nhu, khí giới địch
-         Năm là hỏa đội, dùng đồng lửa buộc vào đầu tên mà bắn vào dinh trại của địch.

Muốn đánh hỏa công phải có ứng viện. Vật liệu dẫn hỏa phải đầy đủ. Lúc nào nổi lửa, ngày nào phóng hỏa phải định thật rõ.
Dùng lửa giúp công thì nắm chắc phần thắng. Dùng nước giúp công thì thêm phần mạnh, nước có thể chia cắt địch nhưng khó giúp đánh bại địch.
Oi, đã giành phần thắng mà không thưởng công phạt tội ngay là dùng dằng phí hao. Cho nên minh quân phải nghĩ tới, lương tướng phải lo làm những việc này.

Luận giải
Kinh doanh không phải lúc nào cũng thuận lợi, có những thời điểm công ty phải chịu sự cạnh tranh quyết liệt của đối thủ trên thị trường. 
Thiên hỏa công được sử dụng để phân tích 5 tình huống đặc biệt mà công ty phải đối mặt.

-         Hỏa nhân, thiêu đốt quân sĩ bên địch. Đối thủ tiến hành thu hút nhân viên của công ty bằng cách trả lương bổng hậu hĩnh. 
Việc săn đầu người này diễn ra không chỉ trong hoàn cảnh công ty gặp khó khăn mà ngay cả khi công ty đang phát triển mạnh.
Khi công ty gặp khó khăn, tinh thần nhân viên xuống thấp và bi quan về tương lai của mình, đối thủ sẽ lợi dụng tình hình này tiến hành chiêu mộ làm cho công ty đã yếu lại càng yếu. 
Khi công ty đang phát triển mạnh, việc thu hút này không những nhằm chặn đà tiến mà còn nhằm mục đích chiếm đoạt được thông tin, kỹ năng và công nghệ của công ty. 
Một kỹ sư chủ chốt hoặc một nhà quản lý cấp cao có thể gây ra những tỗn thất khôn lường cho công ty khi họ gia nhập vào hàng ngũ của đối thủ cạnh tranh.
Muốn đánh hỏa công phải có ứng viện. Sự ra đi của hàng loạt nhân viên  hoặc cấp quản lý có thể do chính sách trả lương, thăng thưởng không khuyến khích được nhân viên hoặc môi trường văn hóa của công ty trở nên ngột ngạt đối với họ.

-         Hỏa tích, thiêu đốt lương thảo tích trữ của địch. Đối thủ có thể lợi dụng sức mạnh của họ đối với những nhà cung cấp hoặc khách hàng để gây khó khăn cho công ty. 
Tình huống sẽ xấu hơn nếu công ty cũng có những sai lầm, sơ hở trong việc lựa chọn những nhà cung cấp chính mà những nhà cung cấp này lại chịu sự chi phối của đối thủ cạnh tranh. 
Như vậy việc lựa chọn những nhà cung cấp cho công ty cũng là một điều hết sức quan trọng vì đôi khi đối thủ chỉ cần tác động nhà cung cấp giao hàng chậm cũng làm cho công ty gặp khó khăn. Khi công ty quá phụ thuộc vào một số khách hàng lớn mà khách hàng này đối thủ lại có thể tác động như mua lại, góp vốn… điều này có thể đem lại hậu quả trực tiếp ngay cho công ty là mất đi những khách hàng quan trọng.

-         Hỏa trì, thiêu đốt xe cộ của địch. Tương tự, đối thủ sẽ tìm cách gây ảnh hưởng hoặc chiếm đoạt hệ thống phân phối của công ty như trường hợp Coca Cola đã làm với Pepsi tại thị trường Philipine. 
Tại thị trường này Pepsi là kẻ mạnh chứ không phải là Coca, Coca quyết định phản công bằng cách bí mật ký hợp đồng với công ty đóng chai và phân phối mạnh nhất Philipine – đối tác của Pepsi và chỉ sau một đêm, lợi thế đã hoàn toàn đảo ngược và Pepsi chỉ còn cách vác đơn đi kiện.

-         Hỏa khố, thiêu đốt kho tàng, quân nhu, khí giới địch. Đối thủ cạnh tranh  dựa vào nguồn lực tài chính hùng hậu của mình gây khó khăn cho công ty bằng những chiến dịch hạ giá quyết liệt. Trong liên doanh, bên đối tác thực hiện việc này bằng cách “phân bổ lỗ”.

-         Hỏa đội, dùng đồng lửa buộc vào đầu tên mà bắn vào dinh trại của địch. Đối thủ thực hiện chiến dịch tiếm đoạt (take over) đối với công ty. Nếu hội đồng quản trị của công ty không có biện pháp đối phó thích hợp, không có đủ sức mạnh tài chính chống trả những cú đặt mua cổ phiếu với giá cao của đối thủ thì họ sẽ mất quyền sở hữu công ty. 
Có một chút bi hài là thường thì hội đồng quản trị chịu thiệt nhưng những nhà đầu tư  lại hưởng lợi từ việc bán được cổ phiếu giá cao.
……………
Đối thủ sẽ dựa vào cách mà công ty đối phó với tình hình để đưa ra những quyết định kế tiếp:
-         Lửa phát ở trong thì tiến quân ứng ở ngoài. Nếu công ty bộc lộ những khó khăn và hoảng loạn thì đối thủ sẽ lợi dụng tình thế tiếp tục gây sức ép cho công ty.

-         Lửa phát mà địch vẫn yên tĩnh thì đừng vội công. Đối thủ đã dùng những biện pháp quyết liệt, tuy vậy công ty vẫn đạt được độ ổn định thường lệ làm đối thủ phải tính toán lại phương án cạnh tranh.

-         Lửa cháy cực lớn có thể nương theo đánh ngay, nhưng chớ theo nếu lửa đang tàn. Những biện pháp quyết liệt được đối thủ sử dụng dồn dập nhằm đạt hiệu quả tối đa. Tuy nhiên, nếu những nỗ lực nay không đạt kết quả thì họ cũng phải dừng lại nếu không muốn bị kiệt sức.

-         Lửa phát ở bên ngoài mà bên trong không rối hãy chờ đúng lúc lửa cháy lan lớn và bên trong có biến. Những cuộc cạnh tranh thăm dò của đối thủ đã gây một phần tổn thất nhỏ cho công ty nhưng điều này nhiều khi khiến cho công ty siết chặt đội ngũ tăng cường sức cạnh tranh. Đối thủ sẽ chờ đợi phút suy yếu của công ty bằng cách gia tăng áp lực cạnh tranh.

-         Lửa phát ở đầu gió, chớ công cuối gió. Ban ngày nhiều gió, ban đêm gió sẽ ngưng. Đôi khi đối thủ không lượng được sức mình đã bị chính đòn cạnh tranh của chính mình quật ngược trở lại. Và chiến dịch cạnh tranh cũng phải tính tới xu thế phát triển của thị trường.
Đối thủ không những gây khó khăn cho công ty bằng những biện pháp quyết liệt như lửa cháy mà họ còn tiến hành cạnh tranh mềm (nước) bằng những nguồn lực phi vật chất như  lợi dụng chính sách của chính phủ, tạo ra ý thức tiêu dùng có lợi cho họ.
Để đối phó hữu hiệu với những tình huống đặc biệt trên thì công ty không những chỉ phải thực hiện những biện pháp thích hợp mà còn phải giải quyết được những vấn đề phát sinh trong nội bộ công ty.
Những vấn đề nội bộ này liên quan rất nhiều đến việc thưởng phạt nhanh chóng, phân minh trong công ty “đánh thắng trận, công hãm được thành trì mà kẻ có công chậm được thưởng, kẻ có tội không bị phạt ngay, như vậy gọi là phạm lỗi phí lưu, phí mất tiền của, lưu liên ngày tháng. “

DỤNG GIÁN THIÊN

Tôn Tử nói: đấng minh chủ và bậc hiền lương sở dĩ hễ cất binh thì được thắng, thành tích vượt xa mức thường, đó là vì dự biết trước quân địch.
Người biết trước không thể nhờ quỉ thần, không thể do cúng vái, không thể dựa vào đo lường, mà chỉ dựa vào người mà nhân đó biết rõ tình hình của địch.
Việc dụng gián có 5 loại:
-         Hương gián là lấy người địa phương mà dùng.
-         Nội gián là lấy người thuộc hàng quan chức mà dùng
-         Phản gián là lấy ngay địch gián mà dùng
-         Tử gián là tạo các sự việc ngụy trá cho gián điệp của ta truyền cho địch biết
-         Sinh gián là dùng người thường qua đất địch trình báo lại.

Luận giải
Như chúng ta đã biết, súng trường là một vũ khí đơn giản đã được chế tạo cả từ trăm năm trước do đó nguyên lý hoạt động, vật liệu sử dụng thuộc về kiến thức phổ thông. 
Ay vậy mà việc chế tạo chúng nếu chỉ dựa vào những kiến thức đó thì lại là một điều không hề đơn giản. 
Các nhà khoa học đã tính toán rằng, nếu không được chuyển giao công nghệ thì nền công nghiệp của một nước đang phát triển sẽ gặp rất nhiều khó khăn thậm chí không thể nào bắt chước chế tạo thành công  được.
Như vậy,  khả năng có được công nghệ hiện đại từ đối thủ mà không phải tiến hành đầu tư nghiên cứu sẽ tiết kiệm được những nguồn lực và thời gian rất lớn cho công ty. 
Không những thế việc nắm được những bí mật kinh doanh của đối thủ sẽ đem đến cho công ty những lợi thế vô cùng lớn lao trên thị trường “đấng minh chủ và bậc hiền lương sở dĩ hễ cất binh thì được thắng, thành tích vượt xa mức thường, đó là vì dự biết trước quân địch“.
Chính vì tầm quan trọng ấy mà Dụng gián thiên được sử dụng để phân tích hệ thống thu thập, phân tích và bảo vệ thông tin của công ty.

Theo Tôn Tử, có 5 hình thức dụng gián:
-         Hương gián là lấy người địa phương mà dùng. 
Việc thu thập thông tin từ các nguồn tin địa phương có thể đem lại những kết quả về tình hình thị trường, khuynh hướng tiêu dùng, thông tin về các công ty… trên thị trường mà đối thủ không ngờ tới. 
Trước khi thế chiến 2 nổ ra, một tờ báo của nước láng giềng đã công bố số liệu về quân đội Đức. Điều đáng ngạc nhiên là những số liệu rất chính xác và dựa vào những số liệu đó thì tác giả đi đến nhận định  Đức sắp sửa tấn công. 
Sau khi tiến hành bắt cóc tác giả bài báo thì tình báo Đức mới vỡ lẽ là số liệu được tổng hợp từ phương tiện truyền thông của chính nước Đức.

-         Nội gián là lấy người thuộc hàng quan chức của địch mà dùng. 
Việc lôi kéo những kỹ sư cốt cán hoặc các nhà quản lý cao cấp của đối thủ mang lại hiệu quả lớn do những người này khi đi đã mang theo kinh nghiệm, lề lối làm việc, kế hoạch kinh doanh, thậm chí cả bí mật công nghệ sang công ty. 
Nội gián còn là dùng những người trong nội bộ của đối thủ như có tài mà không được sử dụng, tham lam, bất mãn…

-         Phản gián là lấy ngay địch gián mà dùng. Phản gián là một phương pháp bảo vệ bí mật của công ty bằng cách giả sơ hở đưa ra những kế hoạch nội bộ sai lạc nhằm làm cho đối thủ đang dò xét công ty bị lạc hướng. 
Ví dụ như đầu những năm 80 Mỹ cố tình để lộ thông tin xây dựng hệ thống phòng thủ chiến lược SDI, hay còn gọi là cuộc chiến tranh giữa các vì sao cho Liên Xô biết, cố tình buộc Liên Xô phải chạy đua trong tình trạng khó khăn.

-         Tử gián là tạo các sự việc ngụy trá cho gián điệp của ta truyền cho địch biết. 
Đối thủ bị công ty đưa vào bẫy do tin vào các số liệu ngụy trá mà  công ty chủ động đưa ra.

-         Sinh gián là dùng người thường qua đất địch trình báo lại. 
Sử dụng những người có trình độ, biết quan sát những hiện tượng bên ngoài của đối thủ để từ đó có thể tính toán, đoán biết được những thông tin có giá trị. 
Ví dụ những chuyên gia về xe hơi, lọt được vào bãi xe thử nghiệm, từ việc quan sát xe có thể đưa ra được những con số chính xác về tính năng kỹ thuật cũng như những cải tiến được áp dụng…
Ơ những nước phát triển nguồn thu thập thông tin được phân bố 70% từ các nguồn phương tiện truyền thông chính thức và từ bản thân công ty còn 30% còn lại là từ các phương pháp không công khai. 
Ơ những nước như Việt Nam có lẽ tỷ lệ này là ngược lại, vào khoảng 30:70.
Thu thập được thông tin, bảo vệ được thông tin nhưng còn một điều quan trọng là phải phân tích để có thể sử dụng hữu hiệu nguồn thông tin ấy. Về vấn  đề này, Tôn Tử đã nói:
Phi bậc thánh trí không thể dùng gián điệp, phi người nhân nghĩa không thể sai khiến gián điệp, phi người cơ mưu vi diệu không thể lấy được sự thật của gián điệp.
Tỷ lệ 30:70 càng làm cho khả năng phân tích thông tin của công ty ở những nước đang phát triển bộc lộ những yếu kém, đặc biệt trong kỷ nguyên Internet như hiện nay, và điều này cũng là một vấn đề cần chú ý trong phân tích khả năng “dụng gián” của công ty.

Negotiation hay là chuyện thằng Bờm có cái quạt mo

Cụ Phan rất thích văn học dân gian. Cụ thường ngâm:
Chồng chài, vợ lưới, con câu
Sông Ngô bể Sở gặp đâu là nhà
Nên ra tay kiếm, tay cờ
Chẳng nên thì chớ, chẳng nhờ tay ai.
và tỏ vẻ đắc ý với cái điệu phóng khoáng và tinh thần tự lực tự cường của câu ca.

Đối với bài "Thằng bờm có cái quạt mo" cụ bực tức lắm. Cụ giải thích như sau: 

Ba bò chín trâu là nói về nông nghiệp. Một xâu cá mè là nói về thủy sản. Một bè gỗ lim là nói về lâm sản. Con chim đồi mồi tượng trưng cho nền văn hóa nghệ thuật. 

Phú cường như thế mà không biết, văn minh như thế mà không biết, chỉ biết miếng ăn bỏ vào mồm!

http://tapchisonghuong.com.vn/tap-chi/c323/n18652/Vai-hoi-uc-ve-Phan-Boi-Chau.html

CHUYỆN BỜM - THÔNG ĐIỆP VÀ SỰ NGỤ Ý
HAY LÀ BÍ ẨN CỦA CUỘC THƯƠNG LƯỢNG

Câu chuyện về “Thằng Bờm có cái quạt mo” có lẽ là một trong những truyền thuyết nổi tiếng nhất trong kho tàng cổ tích Việt Nam.

Nghe xong câu chuyện là mỗi người một ý. Kẻ nói Bờm khôn, người cho Bờm dại lại có người nói Bờm vô tư lự đối lập với Trạng Quỳnh nên mới có bài thơ sau:

Thằng Bờm có cái quạt mo
Phú ông xin đổi ba bò chín trâu
Bờm rằng Bờm chẳng lấy trâu
Phú Ong xin đổi ao sâu cá mè
Bờm rằng Bờm chẳng lấy mè
Phú Ong xin đổi ba bè gỗ lim
Bờm rằng Bờm chẳng lấy lim
Phú Ong xin đổi con chim đồi mồi
Bờm rằng Bờm chẳng lấy mồi
Phú Ong xin đổi cục xôi Bờm cười

Nói tóm lại chuyện Bờm cứ tít mù rồi lại vòng quanh cho đến một hôm đọc một bài về tính cách người Việt trong đó có đề cập đến chuyện các cụ rất ý nhị hay có lối nói theo kiểu nói vậy mà không phải vậy tôi mới bừng tỉnh và thử phân tích câu chuyện theo phương pháp “thông điệp và sự ngụ ý” tức là phương pháp chuyên phân tích sự ngụ ý ẩn đằng sau mỗi thông điệp được công bố chính thức và tôi chép ra đây để tỏ bày cùng các bạn gần xa.
Tại sao Bờm lại chịu đổi quạt mo của mình lấy cục xôi của Phú Ong.
Trước hết ta thấy địa vị trong làng của Bờm có lẽ từa tựa như AQ trong AQ chính truyện của Lỗ Tấn trong khi đó Phú Ong là người có vai có vế dạng ho ra bạc, khạc ra tiền ở làng hiển nhiên đây là mối quan hệ trên dưới, không cùng đẳng cấp.
Vậy nên khi muốn có quạt mo Phú Ong bèn vừa cười vừa xin đổi ba bó chín trâu.

Chà, theo suy nghĩ thông thường tưởng bở thì đây quả là món hời, ham quá sao Bờm không đổi.

Xin thưa Bờm cũng thèm nhưng không đổi được vì đơn giản là không có chõ để nhốt trâu bò mà lấy về rồi bán thì Bờm không dám vì Phú Ong nói đổi chứ có cho bán đâu mà để trâu bò lang thang ăn lúa thì còn bị làng phạt vạ- vậy là lần thứ nhất Bờm làm ra vẻ khủng khỉnh “Bờm rằng Bờm chả lấy bò”.
Phú Ong tiếp tục ỡm ờ xin đổi ao sâu cá mè. Ở đây trò đùa đã được đẩy lên một mức do Bờm dám từ chối chuyện đổi chác.

Bờm nghĩ cá thì không được bán mà lại sống ở ao sâu thì có họa Bờm phải làm cá à. Tuy biết rằng sẽ phải đổi nhưng Bờm nghĩ từ từ đã lão này có phải là lý trưởng, trương tuân gì đâu mà không thư thả.
Mình nói tới ao sâu mà nó vẫn không hiểu lại còn có ý bỡn ta nữa chứ.

Mục đích vẫn chưa đạt nên Phú Ong gạ tiếp với tia nhìn đã mất nét cười “Phú Ong xin đổi một bè gỗ lim”.
Chà Phú Ong tức rồi đây, lão muốn mình xuống bè mà sống không miếng đất cắm dùi ở làng đây. Trong một thoáng Bờm đuổi theo ý nghĩ hay mình chấp nhận rời khỏi làng, chao ơi làm dân ngụ cư lang thang à và một nỗi sợ gặp cướp lờ mờ hiện ra.
Phú Ong nhìn thấy ý muốn nổi loạn rồi lại nhũn như chi chi trong mắt Bờm và lão nghĩ thôi thương lượng đùa thế đủ rồi, hạ bài được rồi nên Phú Ong phán đổi cục xôi một cách rành rẽ, chắc nịch.
Được lời như cởi tấm lòng Bờm vội vàng đổi ngay. Không đổi thì không được mà Phú Ong cho Bờm chịu thiệt có nghĩa là vẫn chấp nhận mối quan hệ trên dưới với Bờm như cũ và Bờm lại không bị đói lại được an toàn và vui vẻ trong lũy tre làng sau một cuộc thương lượng cam go nên mới có thơ về Bờm như sau:
Dại khôn khôn dại khôn dại dại
Khôn khôn dại dại dại khôn khôn
Tp.HCM Friday, January 02, 2004