QUÂN TRANH THIÊN

Tôn Tử nói: Phàm phép dùng binh, tướng vâng mệnh vua tụ họp quân sĩ, đóng dinh trại đối địch với giặc, không việc gì khó hơn việc quân tranh.
Cái khó của việc quân tranh là lấy đường quanh làm đường thẳng, lấy điều nguy hại làm điều lợi.
Cho nên, ta đi đường quanh, đem lợi dụ địch, đi sau người mà đến trước, ấy là biết tính toán đường quanh đường thẳng vậy.
Cho nên, hiểu quân tranh thì được lợi, không hiểu quân tranh bị bại.

Luận giải
Ơ bài trước, chúng ta sử dụng thiên “hư thực” để phân tích chiến lược phát triển kinh doanh của công ty; tức là lấy chủ động, chuyên nhất để dẫn dụ đối thủ. 
Tuy nhiên, không phải lúc nào công ty cũng có những điều kiện ưu thế đó. 
Chúng ta sử dụng “quân tranh thiên” để đánh giá tình hình và phương pháp cạnh tranh của công ty đối với các đối thủ trong điều kiện tương đương hoặc yếu hơn.
Cạnh tranh luôn là điều khó khăn trong hoạt động kinh doanh của công ty. Việc xâm nhập vào một thị trường mà đối thủ đang hoạt động đòi hỏi công ty phải đưa ra được những mục tiêu trung gian để tiến từng bước. 
Chúng ta có thể thấy rõ điều này trong chiến lược xuất khẩu xe hơi của Nhật vào Mỹ.
Nhận thấy thị trường xe hơi cỡ nhỏ bị các hãng xe Mỹ bỏ rơi trong khi đó Nhật lại có thế mạnh ở loại xe này, các hãng Nhật như Toyota, Honda quyết định đưa xe vào thị trường Mỹ. 
Tuy nhiên, việc xâm nhập là hết sức khó khăn do thị hiếu và hệ thống luật lệ phân biệt giữa xe sản xuất trong nước và xe nhập khẩu.
Để giải quyết vấn đề luật lệ này, người Nhật đã xây dựng nhà máy ngay tại Mỹ, đáp ứng được yêu cầu về tỉ lệ phụ tùng Mỹ trong xe để được coi là xe do Mỹ sản xuất. 
Khủng hoảng dầu mỏ 1972 bùng nổ, những chiếc xe Mỹ to nặng ngốn xăng ngày nào còn là niềm tự hào giờ đây bị chính khách hàng Mỹ quay lưng và xe Nhật chiếm được chỗ đứng vững chắc trên thị trường rộng lớn này.
Không dừng lại ở đó, phát huy những kết quả đạt được, Toyta và Honda phát triển tiếp sang loại xe lớn hơn. 
Thừa dịp GM, Ford… đang khốn đốn cạnh tranh với ngay chính những loại xe chủ lực của các hãng này. 
Điều này minh họa cho câu: Cho nên, ta đi đường quanh, đem lợi dụ địch, đi sau người mà đến trước, ấy là biết tính toán đường quanh đường thẳng vậy.
Như vậy, chúng ta còn phải phân tích lợi thế người đi sau của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh.
Cạnh tranh cũng đòi hỏi tính toán chính xác việc phân phối sức cho từng loại mặt hàng và thời điểm nhất định. 
Đem toàn quân mà tranh lợi thì e chậm trễ, để lại bớt quân trang, quân dụng, đem khinh binh mà tiến nhanh thì xe cộ bị tổn thất.
Vì vậy, phân tích việc chuẩn bị cạnh tranh của công ty dựa trên:
-         Quân không có xe cộ ắt thua: hệ thống phân phối yếu hay mạnh
-         Không có lương thực ắt thua, không có kho tàng chất chứa ắt thua: các nguồn cung ứng nguyên liệu, hàng hóa dự trữ, tài chính và khả năng sản xuất, cung ứng dịch vụ  đáp ứng nhu cầu bất thường có được chuẩn bị tốt hay không.
Ngoài ra còn phải tính tới:
-         Dự tính được chiều hướng phát triển của thị trường, từ đó tiến hành liên kết kinh doanh
-         Tính toán được những rủi ro trên thị trường
-         Sử dụng được những nhà tư vấn, đại lý địa phương am hiểu tình hình thị trường.
…………….
Phương pháp điều hành kinh doanh của công ty đòi hỏi phải đạt được trình độ “việc binh mau như gió cuốn, chậm thì hàng ngũ vững chắc như  rừng cây”.
Việc xây dựng mục tiêu trung gian, lấy đường cong làm đường thẳng được phân tích theo những tiêu chí sau:
-         Chế độ uỷ quyền, khen thưởng đối với cấp dưới, với đại lý tiêu thụ
-         Tính toán được lợi thế/rủi ro rồi mới tiến hành chiến dịch kinh doanh.
Cạnh tranh được khẳng định là vấn đề khó nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh cho nên việc ra được quyết định nhanh chóng và truyền thông một cách rõ ràng, hiệu quả trong công ty là một điều quan trọng “nói chẳng nghe thông nên bày ra chiêng trống. 
Nhìn nhau chẳng thấy nên bày ra cờ xí. Chiêng trống,  cờ xí là để thống nhất tai mắt của ba quân. Ba quân đã chuyên nhất, kẻ mạnh không thể một mình tới trước, kẻ yếu không thể lẻ loi dừng lại sau”.
Những nguyên tắc trong việc tiến hành cạnh tranh:
-         Phép trị khí. Kẻ giỏi dùng binh tránh cái khí tinh nhuệ hăng hái của địch, đánh cái khí lười biếng của nó. Công ty phải tính được chu kỳ kinh doanh của đối thủ, họ đang ở trong thời kỳ phát triển, ổn định hay suy yếu.
-         Phép trị tâm. Lấy cái trị của ta chọi với cái loạn của địch, lấy cái yên tĩnh của ta chọi với cái huyên náo của địch. Đứng chân vững chắc ở thị trường truyền thống để đối chọi với những công ty mất phương hướng, hay thay đổi chính sách và mục tiêu kinh doanh đồng thời xem xét cách công ty đối phó với những tình huống đặc biệt như thế nào.
-         Phép trị lực. Lấy gần đợi xa, lấy khỏe đợi mệt, lấy no đợi đói. Phân tích xem công ty có chuẩn bị, duy trì và phát huy được những lợi thế của mình trên thị trường hay không.
-         Phép trị biến. Không tranh những ngọn cờ tề chỉnh, không đánh với những trận có hàng ngũ phân minh. Biết rõ những giới hạn của mình và sức mạnh của đối thủ để tránh đi vào những cuộc cạnh tranh đầy rủi ro.
Từ những nguyên tắc này mà Tôn Tử đưa ra một số tình huống điển hình trong phép cạnh tranh như sau:
-         Quân địch đã chiếm gò cao, ta không tiến ngược lên. Đối thủ chiếm được lợi thế cạnh tranh về công nghệ, thị phần và đang trong giai đoạn vững mạnh, công ty không nên cạnh tranh trực diện.
-         Quân địch dựa vào gò đống, ta không nên nghịch phép hãm gần lại. Đối thủ mạnh về những mặt hàng và thị trường truyền thống một cách chắc chắn, công ty không nên đi ngược lại qui luật thị trường.
-         Quân địch nhử mồi, ta không tham lấy. Đối thủ đưa ra những hướng phát triển sai lạc để đánh lừa. 
Bài học đối với Nhật những năm 80 Mỹ công bố những kết quả nghiên cứu về truyền hình độ nét cao làm Nhật tập trung hết sức nghiên cứu về lĩnh vực ấy, trong khi đó thực chất Mỹ lại phát triển kỹ thuật số – một hướng hoàn toàn khác làm Nhật bị bất ngờ và lạc hướng.
Như vậy, hiểu qui tắc cạnh tranh là phải hiểu được khi nào vi phạm nguyên tắc để thích ứng tình thế. Cạnh tranh là quyền biến cơ mưu. Biết được lẽ thường, không thông suốt lẽ biến là chưa đủ năng lực gánh vác trách nhiệm cạnh tranh.